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3000元小铺到20亿集团—德意控股集团(1)

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2007年,德意控股集团创业15周年。十几年的时间,能从两个人,3000元初创资金、12平方米的小店铺,发展到今天拥有3000名员工,年销售额达20亿的现代企业集团,其创始人、董事长/总裁高德康的回答是:追求卓越,成就梦想。

“追求卓越”要具备哪些绝对品质?“成就梦想”又要做好哪些准备?什么样的人更适合创业?创业又有哪些规律可循?如何在一开始就尽量规避可能的风险?本文结合德意的创业历史,一一解读。

高德康:什么样的人更适合创业?

记者:从个性上讲,你认为什么样的人适合创业?

高德康:自信,善于挑战自我。这种挑战型表现为他不会太安分,不会太安于现状。他一定想去做一些“破”的工作,在“破”当中去寻求“立”。

除了这种性格以外,当然还要具备一定的能力。知识倒显得不那么重要了,我相信绝大部分创业者,他在下决心下海的时候,事实上他的知识都不会准备得很充分。

记者:主要靠实践出真知。

高德康:对!他一定会带有很大盲目性。事实上假如经过方方面面知识的培育,这样出来的创业者通常不成功。比如说学院里面的教授,教的可能就是经济管理,但他并不一定成功。这说明很多的知识、经验来自于实践,而不是来自于课本。拼搏精神与挑战的魄力,是创业者需要具备的绝对品质。

记者:在创业之前,年轻人要做好哪些准备?

高德康:我想,要首先问清楚自己几个问题。

第一个问题:我是谁?你是谁?你能最大程度地承受创业初期难以想象的艰辛吗?你能忍耐无限长的时间里看不到任何回报的煎熬吗?你能抵住成功到来时种种不可预见的诱惑吗?你能时刻保持一种积极进取清醒警觉的姿态吗?太多的问题需要你坦诚地回答自己。

第二个问题:在国家发展中我将扮演怎样的角色?我要承担怎样的社会责任?

许多年轻人投身商海首先想到的是实现梦想,然而梦有格局的大小,创业之始就要想好你扮演的角色,只是一个一般意义上的产业者、大老板,还是一个立意高远,参与国家发展建设的企业家?这二者的本质区别就是所承担的社会责任不同。往往你的立意与你所承担的社会责任的大小,与你企业发展规模的大小成正比,也与你创业之路的曲直程度成正比。
确立了道,我们来问自己第三个问题:我是否具有战略眼光?

1998年是德意的“变革之年”,当时我们的年利润500万,日子过得很好。但是在一次去欧洲的考察中,我发现了一台全新的革命性的嵌入式燃气灶,是抱着过去在家数钱?还是否定过去开拓未来?那年春节我把自己关在屋里想了7天,第8天的时候,我宣布:对过去说不!在舍弃的同时,我们同时做好了打硬仗的准备,而因为时间、机遇、人、产品、策略等各方面都抓得很准,变革那几年产值不仅没有下降,还成倍增长,中国的燃气灶具产业也由此被我们改写。

这说明我们要善于从战略的高度去规划企业发展,革命事业出现时要以革命者的心态全力以赴,平稳期要以扎实稳健的步子缓行渐进。

创业风险如何规避?

记者:结合你自身的经历,您觉得在整个创业当中最可能遭遇到的一些困难、自身发展最容易出现的瓶颈是什么?

高德康:风险可能来自几个方面。第一,用人。我们的经验教训,就是你在用人方面一定要寻求“又红又专”。我们曾经有一度追求“红”,就是坚持自己培养,这些人忠诚度确实没有问题;但是他的专业度可能会有问题,后来我们走了另外一个极端,寻求专业度,但又忽视了他的忠诚度。

在我国,职业经理人的机制还不是很成熟。真正职业化的经理人,还真的很少。如果有可能是外企培养的那一批。但是外企的企业文化跟我们国内的一些企业现状,还是有很大区别的。

记者:比如说?

高德康:比如说我们国内这些企业,还是蛮讲究人与人之间的和谐。外企似乎很少讲究这些,他就是以规则制胜。他认为就该按照某个规则去运做,他不会去领会你思想感情上面的东西。

记者:中国还是一个人情社会,需要人情与规则并用。

高德康:对,起码在很长的时间内,还是这样的。在这个时候,会形成剧烈冲突。所以我觉得第一点:用人还是要又红又专,两者不可有所偏颇。特别是那些核心的人物。

记者:在考察一个人时,你会有怎样的标准?

高德康:“又红又专”要靠时间去发现。通常一个人在你身边工作,要有一年左右的时间,你才可以真正作出这个判断。这个人的职业操守如何?他的忠诚度如何?我们现在强调的忠诚度,并不是说对哪个人忠诚,这是狭隘的。甚至还不是对企业忠诚,而是对他自己选择的这份职业要忠诚:忠诚于你自己的选择。如果你对自己的选择都不忠诚,我觉得这个也不可以当职业经理人。
专业度可能更多的是考验其对规则的认知与践行。很多经理人可能缺乏一定的规则意识,更加谈不上自己去做一套规则,也谈不上去践行一套规则。事实上一个企业作为一个社会细胞,他面对的是整个市场与全社会,所以一定要有规则。内部要有规则,面对社会的时候,更要有规则。从规则意识考察,就可以看到一个人是不是具备这种专业度。

当然,专业度还有一个技术层面的问题。

第二个方面是财务的管控。我认为这一点的重要性可能是很多草创性企业没有充分认识到的。出纳管理仅仅是最基本的一个层面,还有一个核算。就是说出纳收支的管控仅仅说明你的钱没有落到别人腰包;第二个层面则是最重要的:你到底有没有赚钱,赚了多少钱。或者有没有亏,亏了多少。很多企业账都还没有算清楚,当然也就谈不上别的。

第三,是资本效益最大化。也就是说,这些资本到底投向哪里?不该投向哪里?怎样做一个投向和资本的整合,给企业带来最好的效益。

如何建立企业文化?

记者:就你的体会而言,企业文化的建立是一开始就做一种强化建设,还是在过程当中去建设?

高德康:不管企业多大多小,企业文化肯定无法回避。通常企业主认识到有企业文化这回事,是什么时候呢?管理无法驾御这个企业的时候。

记者:出现危险的时候。

高德康:对!我的判断是,用制度无法解决问题的时候,企业文化就会跳跃而出。

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