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韩企的品牌创造之路

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原译题:韩国的品牌创造之路

原作者: Dae Ryun Chang译者: Ewine 原文链接

所谓的金砖四国(BRIC),如中国和印度,作为可望成功的经济实体,正力图获得全世界的接受;全球性品牌的发展是实现可持续增长的一个关键商业引擎。这两个国家可为卓越的经济成功而自豪,但是却有一个显而易见的缺憾,那就是世所公认的中印度品牌的缺失,尤其在国际市场上更是如此。

举例来说,在Interbrand(全球最大的品牌管理顾问公司——译注)和《商业周刊》(BusinessWeek)的2006年全球顶级品牌100强中,并未提及任何来自上述两国的品牌。当然,这份榜单是由那些诸如可口可乐、微软、LV(Louis Vuitton)以及丰田汽车等“惯常嫌犯”所占据。但是,最近来自东亚国家——韩国的品牌开始加入这个精英俱乐部。三星、LG和现代集团已完全确立了“大男孩”地位,而且这一梯队正稳步上升。

对中印两国来说,韩国品牌为其树立了优秀榜样,因为与西方品牌相比,他们的成功之道更易于仿效。许多中印品牌目前所面临的问题,都可在那些韩国品牌的早期经历中得到反映。鉴于很多欧美和日本公司已有数十年的品牌管理史,对韩国公司而言,品牌管理是一个相对新颖的事物。因而,韩国品牌迈向成功之路的“脚步”可轻易追踪与效仿。那么,哪些是核心课程呢?

在对品牌管理的理解上,公司们终将迎来一场进化。首先,发展中国家的公司普遍将品牌仅视为产品的名称。这种观点并非全然错误,因为“品牌名”(brand name)本身就是重要的,当然,却又远不只是一个“名称”(name)。

在韩国,一直到最近二十年以前,位于首尔Tongindong地区附近,都还有专司取名业务的家庭产业,那些早期的取名专家以风水学原理为公司产品命名,就像他们在给小孩起名一样。公司们也会预先注册成百上千的那一类“好”名字,并以为使用诸如“财源滚滚”(fortune-laden)这样的名字会使他们在竞争中处于抢先优势。这些习惯现已不再流行。

第二点,公司们开始掌握品牌和企业识别(CI,corporate identity)的要义。这要始自公司们对物理形象和品牌内涵的注重。他们开始聘请CI咨询公司来调整自身的品牌设计和品牌理念。

就韩国品牌来讲,关键性的一步是企业识别的全球化。例如,在1990年代早期,Korea Explosives公司就改称为“韩华”集团(Hanwha,世界五百强公司之一),这是原有名称的缩写形式。它还更换了公司图形标志,之前的看起来像个烟窗图像,换成了一个更为柔和与明亮的标志。这一战略体现了韩华公司从单一重工业走向零售和休闲管理业的多样化转变。在去年,为进军全球金融业,韩华雇请一位世界级埃英设计师Karim Rashid,再一次对企业识别进行了更新。

品牌哲学上的类似变革正在中印展开。当联想电脑(Legend Computer)获得IBM公司的笔记本(Thinkpad)业务时,它自我改造成为联想集团(Lenovo)。联想的战略借鉴了1990年代韩国高仕达公司(Goldstar)的发展轨迹,它后来改名为LG(其韩名Lucky Goldstar的缩写)。在其名称变更之时,恰巧LG也刚好拿下著名韩国品牌Zenith。这种双重调整收到了多重结果:新名称被证明是成功的,新的更显友好的图形标志也立刻被人们所记住,并为全世界所熟知;但Zenith再未能恢复往日的荣光。联想和LG处于不同的行业,但后者的成长经历则更多地体现为独立自主。更确切的说,品牌的成功并无捷径可言,联想必须确使自己得到其主要市场的接纳,而不仅仅依赖于那些已被公认的同名产品。

最后一点是,品牌信任是一项核心的公司资产。品牌价值理念意味着品牌要与公司的货币价值旗鼓相当。例如说,品牌可被认为与公司资产负债表上的其它任何条目同等重要。良好的品牌估价模型可成为品牌价值的核心驱动器。注重品牌价值的亚洲公司应接受适当的品牌咨询建议,看其是否有利于品牌建设与维护。

要有耐心

人们经常会忽略,在过去的长时间里,所有的韩国品牌都处于品牌“等级”的底层。韩国公司忍受着一种非常负面的原产国偏见(country-of-origin bias)。消费者们一致认为韩国货及其品牌是廉价的、大量生产的以及劣质的。因此最重要的教训是,建设一个强大的品牌需要很长时间。香港最昂贵的户外广告空间高耸于维多利亚港之上,人们乘坐从香港岛至九龙的渡船时,不分日夜,他们可轻易注视到那些世界知名品牌。在很长时间里,这两个关键空间都被摩托罗拉和三星占据着。或许世界上最昂贵的户外广告空间位于纽约百老汇中心的时代广场;三星和LG很早就在那夺得了显眼的广告位。在巴黎以及世界主要城市的飞机场,韩国公司曾经几近垄断过手推车广告。所有这些努力都在许多年后才得到回报。

中国期待在2008年奥运会后实现品牌大“大飞跃”,正如韩国在1988年奥运会后所取得的那样。谨慎地讲,韩国品牌在1988年后并没有立即获得预期中的效果;然而,那一年普遍被认为是一个转折点,当时韩国市场对外国竞争实施自由化。随着越来越多的国际公司登陆韩国,本国公司开始学习外国对手如何运营他们的品牌。

宝洁公司(Procter and Gamble)以其品牌管理体系而享有盛誉,并不偶然的是,许多前宝洁经理人员现已成为韩国最优秀品牌的首席营销官,有些甚至是CEO。中国民族企业要想成功移植某种相似的品牌技术,就应当接受国内外顶级跨国公司的历练。印度也一样,从某些方面来说,印度的品牌管理史要更为久远些;印度最著名的销售公司Hindustan Lever(Hindustan Unilever,印度最大的消费品厂商——译注)与联合利华(Unilever)进行了长期的合作。但是和中国一样,印度市场直到1990年代才实施自由化。更为重要的是,如今这两个国家都拥有一个茁壮成长的中产阶层,他们都赏识和渴求优秀品牌,而不论是国产货或进口品。

要灵活

品牌管理是一件非常易碎的事物。即使建设一个成功的全球性品牌,可能需要耗费管理者终生心血;但它在短期内就能被摧毁,因为新品牌正蠢蠢欲动,消费者也在不断地寻找下一个“大品牌”。一切品牌都应对消费者表现出持久的亲和力,这是势在必行的。

韩国公司AmorePacific已立志要在接下来十年内成为全球十大化妆品公司之一。AmorePacific最引人注目的成功之处是,其致力于全球性的“高触感”(high touch)产业竞争,而非与此相反的“高科技”(high tech)产业竞争。它的战略并未遵循任何传统全球性品牌模式。在每一处市场,这家公司都会认真根据本地的品牌环境作出相应调适。

比如说,在中国,AmorePacific就充分发挥无所不在的韩流优势,使用全智贤作为其主要广告代言人,她是流行电影《我的野蛮女友》中的明星。在美国,最初要倚赖公关,随后通过诸如《Vogue》和《W》这样的时尚杂志来宣传造势。它在纽约的SoHo区还有一家相当于普通都市型SPA会馆两倍大小的旗舰店,在那里顾客们将在一整套的礼仪中体验该品牌。在韩国,这家公司的大多数奢侈品牌仍然要依赖挨户访问的营销方式,因为它认识到本国消费者需要更加私人化的化妆品咨询服务。

三星公司最近成为英超切尔西足球队的运动衫赞助商。除了利润,这次同英国足协杯冠军的合作使三星收获了空前的营销机遇。举例来说,切尔西是一支包括来自英国、象牙海岸、加纳、德国、乌克兰、荷兰以及法国等多国球员的跨国军团;三星的图形标志将随着比赛在这些国家的电视上播映,此举为这家韩国电子巨头创造了强大的品牌可见度,而且不止在现有市场,还包括未来市场。

这些努力为品牌创造了更具消费者亲和度的“触点”(touchpoint)。诸如铺天盖地打广告这样的传统媒介模式是不乏效益的,但若以品牌与消费者的相互影响能力来衡量的话,则其作用十分有限。相反,即地(on-site)的品牌触点既能增加顾客的品牌忠诚度,还可赢取新的消费者。

最后一课是,品牌管理是艰辛的,即使是韩国公司也依旧处于学习的路上。要想进入全球品牌顶尖A名单(A-list),公司必须投入时间、金钱以及最好的人力,以建设和维护他们的品牌。

附注:

中印两国正经历来自跨国公司的品牌技术的移植过程。

Rebecca Catching和Anurag Viswanath比较了中印成为创新强国的诉求,并探究了两国政府在清除残留障碍方面的作为。参见:www.feer.com/innovation.html

(可参见《远东经济评论》该期文章—译注)

Chang先生是延世大学商学院营销学教授兼国际研究院院长。

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