当前位置:首页 » 业界资讯 » IT人物

柳传志:联想并购IBM PC何以干得漂亮

...

能不能长跑,能不能跑,制定好战略,能不能把这个战略执行下去,我觉得特别关键。

我想举三个例子,主要讲的是执行的问题。

第一个例子就是联想集团在2001-2003年的时候,由于战略执行不力,2001年杨元庆执掌大局,我们在中国的市场份额占到了28%,继续做的话可能花费很大的代价,如果想要企业长足发展,就要在战略方面考虑相关领域的多元化。但是实行多元化战略后,因为实际上执行的情况不好,效果并不理想。2003年底重新研究的时候,我们进行了一些调整,最后决定集中主要精力做PC,还有国际化。

这个想法具备之后,我们花大力气,充分研究了竞争对手的做法,从业务模式,到组织架构做了彻底的调整。因为大商业客户利润比较大,我们在原来市场不要丢掉的前提下,经过艰苦努力,联想的执行力那时候确实非常强,最终把大局扭转下来了,联想的市场份额从24%提高到34%。这个营业额大幅度的增长,对后来并购IBM的PC有了很大的影响。这是我讲的一个不成功的例子转为成功。

第二讲联想集团成功的例子,就是并购IBM的PC的事情。这个事情太玄乎了,不要说外国人,有一次到北大的MBA班讲话,班上九十几个学员,问有多少人觉得并购能成功,结果三个人举手,惭愧的是两个人都是联想的。

当时,无论是管理层,还是我作为股东会的代表,我们都非常谨慎,对有可能出现的最大的风险在哪儿,进行了反复论证,如并购之后外国人还会买IBM的产品吗?并购之后,员工队伍会不会散?业务磨合和管理层的文化磨合会怎样?最后,并购这个事情做得非常漂亮,利润率因此大幅度提升。

第三件事在2001年的时候,联想集团和神州数码变成了子公司,我以股东的身份成了联想集团的母公司。当我换了一个地位以后,会从股东的角度重新考虑战略,股东的全部资产,除了科学院以外,还有员工持股,全放在IT里面,实际是有风险的。为什么杨元庆大幅度、有突破性做法的时候,我会紧张呢?因为股东完了我们就全完了。

因此从这个角度来说,我从业务模式进行了根本的改动,把这个公司变成一个投资公司,用这个组织架构更换的形式进行了多样化的尝试,于是我们又开了三家公司。一家风险投资公司,这个按说有道理,我们是高科技公司起家的;第二是房地产公司;第三家是一个私募基金做的并购型的基金公司。六年时间过去了,现在来说,三家公司都很成功,而且都有相当规模了,两家公司的基金加在一起有11亿美元,回报相当不错,对被投企业有相当大的支持。房地产公司也做得非常好。

继续阅读
联想与渠道商D&H合作关系延伸至ThinkPad
联想进军欧洲个人电脑消费市场计划露端倪
联想遭新西兰前雇员指控“缺乏文化气质”
美媒体炒作中国制造影响联想海尔国际形象
LenovoLabs联想在线实验室推互联网产品
联想南亚市场主管离职重返IBM
联想二季度从宏基手上夺回全球PC销售第三名
中移动联想等再次上榜福布斯亚太50强
联想集团将提升海外PC市场份额至40%
发表评论

昵称:
最新评论
暂时没有评论!