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周伟焜:我在帮助钱大群做IBM中国同事的师傅

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卸任IBM大中华区首席执行官半年有余的周伟焜,7月27日现身在由IBM组织的全球性创新研讨论坛——全球创新展望(GIO)上。目前他的身份是IBM大中华区董事长,他告诉本报记者:“我过得很好,甚至比以前更忙。”为中国带出更多的国际人才、与全球总部定时沟通,加强和中国政府合作,成为他当前工作的核心内容。

《中国经营报》:离开了IBM大中华区首席执行官的位置,现在只担任大中华区董事长一职,这种角色的变化给你的生活带来了什么改变?

周伟焜:我主要做三件事。第一是希望帮助IBM公司对中国达成一个宏观的战略。第二是继续保持我多年建立下来的战略性关系,这包括在企业界和政府的关系。今年我花很多时间跟国家商务部接触,就未来中国服务业如何建立的问题,我会讲些国外的优秀经验,并试图用IBM的力量帮助政府达到其战略目标。

第三是帮助钱大群先生(IBM大中华区首席执行官),做IBM中国同事的“师傅”。我希望帮助IBM未来的领导人提升宏观的观察及判断力,不仅要了解中国,更可以站在中国了解全球,有能力在全球的环境下跟任何一个国家的主管一拼高下。

《中国经营报》:IBM是全球科技创新的领导者,事实上中国政府也一直鼓励企业创新,但对于拥有成本优势、但不掌握核心技术的中国制造业如家电产业来说,创新的确是一个很难的话题。对此你有什么建议?

周伟焜:我认为我们应该把创新定义看得比较广,不能将是否掌握关键技术作为衡量企业有没有创新的唯一标准。事实上,我们可以在产品服务、流程、业务模式、管理文化等多个领域来看这个事情。

首先企业要知道自己想做什么事情。比如我希望控制成本,那我就要从流程上做工作。中国企业的劳动力成本很低,但是供应链的成本很高,这其中就存在创新的空间。我跟很多企业说,创新要做两件事情,这两件事情跟管理一家公司一样:第一 一定要提供一个环境,让员工有办法参与创新;第二一定要有一个绩效管理的体系,否则你就不要谈创新。

如果我的目标是在未来时期里提高竞争力,想好哪几个领域最重要,如何改进并去鼓励员工,我认为这是可以做到的。如果只有掌握关键技术才能创新,我认为会看的不够全面,可能使一些企业钻牛角尖。

《中国经营报》:中国IT、家电制造业就存在这种现象。在液晶电视领域,产业链上游的面板一直控制在日本、韩国等企业手里,中国制造赚的大都是产业链下游的成本差价,并且很难通过技术创新来获得更多的利润。中国家电企业本身也在彷徨,在这种产业模式下,中国企业是应该适应这种社会化分工,还是投入大笔资金在技术领域?

周伟焜:这是两个很现实的问题。有观点认为,中国家电制造业的战争不是由国外的公司挑起的,而是国内的公司自己杀自己,杀来杀去自己也没钱赚。我认为企业发展到某个阶段,一定会有一些公司说“我要跟别人不一样”,这样的公司未来可能会生存下去;还有一些公司会不断降低成本,这样也能生存。定义了方向以后,你要一步步向这个方向迈进。比如IBM看到这个市场,也要选择有竞争优势的、有更多创新空间的业务来做,而那些创新空间不多的,别人可以做得更好的,就不如卖掉(如我们的个人电脑),这样大家都很高兴,也都可以取得成功。

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