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田溯宁网通事业彻底失败 宽带网络梦破灭

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田溯宁的网通事业失败在于,他选择的是中庸之道。一方面他要食旧体制之利,一方面又想在旧体制中折腾出新花样。

关于田溯宁,我们显然低估了他的新闻价值。7月9日,电讯盈科(0008.HK)发布公告,称中国网通原CEO田溯宁辞任集团非执行董事兼副主席职务,田的老朋友、老同事范星槎也辞任执行董事职务。

这条消息意味着什么?意味着田溯宁从此与他曾经激情奔走、日日夜夜忙个不停的网通断掉了最后一点联系,他成了网通的局外人。

换句话说,田溯宁的网通事业彻底失败了。

业内人有知,田溯宁以两个特点著称:一是有大背景,二是有大激情。所谓大背景,是指1999年,中科院、广电总局、铁道部、上海市合资成立中国网通公司,田受邀请,出任总裁兼CEO。熟悉中国情况的人应该知道,当中科院这样的学术机构和上海市这样的行政机构整合在一起,意味着田溯宁真正找到了大靠山。 记得前几年,圈内人都以能和田溯宁见面为荣耀。有媒体的人去采访田,则会有人提醒,不要乱提问,免得给自己招来麻烦。

在这个俗称“小网通”的机构里,田溯宁可谓志存高远,他提出了自己的使命:一是要建设一条高速的、无处不在的宽带网络;二是要进行国有企业改革的探索,建设新型的国有企业。这就是田溯宁的激情所在。凭心而论,田的第一条理想,只是个技术问题,尚可展望,但第二条理想,则是制度性探索,个中的复杂与艰难,令人望而生畏。但激情有加的田溯宁却是踌躇满志。

现在看来,有些基本的问题被田溯宁有意无意地忽略了。比如企业的自然人产权问题,一个不具有产权要素的职业经理人,肯定缺乏对企业的长远战略执行能力,他的命运几乎从一开始就注定了,他只是网通的过客;比如企业的背景,抑或是田溯宁自己的背景,也是个变动系数极高的问题。

事实再一次印证了上述常识的正确。2002年,中国电信业大规模重组开始,原中国网通(小网通)、原吉通及原中国电信所属北方10省电信公司组成了网通集团。田溯宁任重组后的中国网通集团副总裁,负责管理国际业务。表面上看起来,田的阵地在扩大,但影响力却在缩小,他再也不可能像在“小网通”里那样一个人才华横溢、指点江山了。

聪明的田溯宁显然看到了这样的发展态势,他开始尝试用国际化战略思路倒逼体制问题。比如他主导的中国网通香港上市、和李泽楷的电盈联手、与西班牙电信合作,这一连串的动作,显示田溯宁还是在用自己的个人性格和商业视野改变企业。问题在于,高达20万人的巨型网通,有多少人能理解并支持田溯宁?或者说,即使众人都看到了企业的巨大变化,又有几个人愿意认定,这些变化就是田溯宁一个人所为?

官方的说辞俯首即是。历史从来都是人民创造的。但田溯宁海外游历多年,显然对集体和个人之间的微妙关系不太在行,因此,他用他的激情对国有企业的内在逻辑做出了一系列误判。

比如,田经常在会议上提醒大家读一读黄仁宇的书,从《万历十五年》到《黄河青山》。他如此喜欢黄先生的数目字管理,认为数目字是商业社会的通用语言,企业发展到一定规模,对人的管理也要依靠数目字。显然,田溯宁忘记了中国人管理中国人,靠的是情感管理、道德管理。

比如,田溯宁不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人,也不认为所有事必须在他那转一圈。公司内部日常运营的很多事他都授权下去,他的精力主要放在和投资人沟通等层面。可是,在一个标准的中国人看来,万千权力在一身,才是成功的领导人伟大的品质。

还比如,田溯宁总是过于相信像他一样的海归人士。本土人才,尤其是在国企内部积累了长期经验的人才,总是进入不了他的视野,久而久之,田溯宁似乎形成了自己的小圈子,这在中国人成堆的世界里,算是大忌中的大忌。人们的猜忌并非空穴来风, 随着田溯宁在网通地位的式微,他的小团队可谓作鸟兽散。

有误判的不止田溯宁一人,很多小网通的员工认为自己所在的企业是一个外企,是一个充满新鲜与活力的新型运营商,是有别于其他国有电信运营商的新型企业。事实上,网通集团是再典型不过的国有企业,田溯宁地位消减之后,已经有网通高层打出了向中国电信学习的口号。

田溯宁的失败就在这里:他当初接受邀请,切入中国国有企业体系,显然是认同了国有企业的制度规则,但他后来的一系列动作,却是与国有企业格格不入的现代企业方法论。田溯宁从一开始就把自己置身于一个巨大的矛盾之中。其中的选择似乎是二元结构:要么田溯宁从一开始就认同体制,随乡入俗,放弃自己的价值判断,要么,他从一开始就站在清晰的现代企业制度层面, 所有工作都坚持国际化、制度化、市场化。

但田溯宁没有勇气做出这样的选择,他选择的是中庸之道,是左顾右盼。一方面他要食旧体制之利,一方面又想在旧体制中折腾出新花样。

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