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周鸿袆直言迅雷扩军三大问题(1)

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1月29日以来,每天下午6点刚过,迅雷的员工们就开始了游戏时间。仿佛回到了大学男生宿舍,工程师们忙于即时战略游戏《星际争霸》的对战。检查宿舍的教导员?抱歉,这里唯一的负责人是公司联合创始人、COO程浩。他也参加了比赛,中途被淘汰后,玩兴不减就担任起了解说。

很少有公司能够享受这种从上而下的快乐氛围,但现在,迅雷可以。虽然2006年的中国互联网业并不平淡,但长期默默无闻的迅雷称得上这一年中唯一腾飞的新星。它那款速度惊人的下载软件以同样惊人的速度占据了1.2亿网民的桌面,成为了仅次于QQ的国内第二大客户端软件——如果QQ的经验教给了这个行业什么,那就是一款成功的客户端软件几乎无所不能。

另一个让多数公司苦恼的话题:钱,此刻对于迅雷也不再是问题了。2006年初它已实现收支平衡,仍然难以阻挡热情的风险投资者们。2007年元旦过后,来自联创策源等VC的2000万美元仿佛为迅雷的经营前景“上了保险”。与此同时,投资银行业几乎所有关注TMT业务的银行家们都开始分一只眼睛在它身上。人们相信,迅雷很可能成为下一个百度或下一个腾讯。甚至,多数人想到的最坏的结局也是玫瑰色的:急于打开中国年轻人市场的Google中国或许会收购它。

事实上,如果关于迅雷的未来还有什么问题值得讨论,可能只有一个:它能否避开国内明星公司们的普遍厄运?

这并非迷信或者过于苛刻的揣测,如果人们可以从商业史中学到些什么,其中之一就是,那些被舆论看好的创业公司,往往自己也相信了来自外界的溢美之辞,在过度乐观中接连犯错,而当竞争对手展开强烈狙击,一些公司最终倒在了距离IPO一步之遥处。2006年折价售予华为的港湾网络就是这样不幸的一例。

虽然现在迅雷联合创始人、CEO邹胜龙开始否认公司的上市打算,但按照业内普遍的判断,迅雷最早有望于2008年上市。这也意味着,在未来一年时间里,它必须避开所有可能将公司埋葬的大错误,并抵御住竞争对手们的攻击。

“2007年,我们最重要的工作是保住现在的市场份额,”2007年2月,邹胜龙在深圳对《环球企业家》承认,竞争近在咫尺。去年底,腾讯推出了超级旋风,其意图不言而喻;同时,下载软件领域曾经的明星Flashget正在筹备反攻计划。而包括百度、搜狐在内的多家上市公司也有充分理由进入这一市场。

但更大的挑战来自于内部。2006年内,迅雷的员工从40来人扩张到200多人。2007年7月,还将有100多名应届毕业生加盟迅雷。当公司的规模在短期内放大了五、六倍,相应的,其管理能力也必须翻倍,这并不容易。

“以迅雷业务线的发展速度,员工数量必须达到这个规模。但把两三百人队伍真正带出来,或许需要几年时间。”迅雷投资者之一、奇虎网董事长周鸿袆说。他认为迅雷目前需要解决的问题有三点:培养强有力的中层团队、培养起健康的企业文化、保持执行力。

这些工作,落在了迅雷的两个创始人,三十岁出头的邹胜龙和程浩身上。邹和程是美国杜克大学的同学,毕业之后,邹曾在硅谷创立过两三家企业,虽未成功却未动摇其坚定的创业理念,面对困难时镇定而坚韧;程浩原为百度企业软件事业部的部门经理,其人性格直率明朗,长于分析。

从现在到其上市,邹、程二人将经历一场真实的“星际争霸”:在行业瞩目下竞争、升级、成功,或者失利。

快速推出,快速修正

无论未来迅雷可能被怎样神化,它此前的经历足以说明,这并不是一家天才创立的公司。

2002年下半年,邹胜龙和程浩决意创业时,他们的起点是分布式邮件存储。事实证明,这是一个不容易取得成就,而且难以得到资本认可的领域。即使战略转移到下载领域,迅雷仍然频繁为成长付出代价:缺乏产品经验,让最早版本的迅雷下载“长得很像MP3播放器”;开发平台选择了Java,让前两代软件过于庞大而且容易宕机,以至于迅雷的开发人员用C语言重新写了一遍程序;即使到第3、4代产品,产品经理事后回顾说,依然有着“扩展性差”、“界面不够好”、“欠缺一些高级的下载功能”等问题……

这些错误之所以没有让迅雷变成一个乏人问津的失败故事,原因依然是:这并不是一家天才创立的公司。正因此,迅雷逐渐形成了持续自我革命的企业文化。

据其内部总结,迅雷至今的成绩来自于两点:其一是对于下载产品的专注,其二为极具创业精神和团结效应的企业文化。

所谓专注,指的是在认定下载这个方向之后,它没有过太多动摇,而且,它把全部的竞争优势定义为下载的速度,让工程师有了一个非常清晰专注的目标。

在越来越多的网络公司开始把自己的产品统一命名为“beta版”的今天,迅雷用2年半的时间把自己的产品升级到了第5代。即使不能立即把产品做到完美,甚至最初版本的产品开发完成后“不好意思告诉朋友”,迅雷依然非常急切的把每一款产品做完。因为清楚每一代产品都有着各自的重大缺陷,它又迫使自己在尽可能短的时间内翻修——这种“快速推出,快速修正”(fast launch, quick iteration)的偏执文化在国内创业公司中相当少见。

做到专注而有执行力的业务推进,充必条件是紧密的团队感。在取得第一轮融资之前,整整一年,迅雷只用了20万元人民币。当时吸引人才的唯一方式是,许以对于未来的美好畅想,并在授予股权方面相当慷慨。那时公司塑造凝聚力的方式也非常简单,其中之一便是:每天加班后所有人打一小时游戏再回家。但它很有效,公司早期员工对于邹、程二人的评价就是“我们的兄弟”。

一直到迅雷5开发时,这种艰苦状态也没有太多好转。为了按计划完工,其整个团队采取了封闭开发的形式,十几个人一个多月都没有回家。白天在办公区干活,晚上就垫上防潮垫在大会议室睡觉。参与这一开发过程的人回忆说,当时的大会议室根本没装修,看着就象工地,没有地方洗澡,只能在厕所里随便冲一下凉。

结果?不仅迅雷终于赢得了市场认可和新一轮融资,更让这家小公司形成了灵活机动的生存能力。

“这四年来,我们最有把握的只是下一个月做什么,毕竟很多事情都在迅速变化。”邹胜龙说。这种看似“短视”的自我规划能力,现在已经成为了迅雷的核心竞争力。程浩说,能不能在变化中不断尝试,迅速把握时机,取决于每个人的学习能力——2006年他前往各大高校招聘员工时,最为看重的还不止是员工对具体问题的回答,还有“点拨对方一下,看他能不能继续按照我点拨的方向走下去”。

硬币的另一面是:让一个小团队专注而有执行力,比让一家中型规模的公司做到这点要容易得多。而以月为单位推进工作、强调悟性的企业文化,对于成熟公司来说也有些脆弱。摆在邹、程面前的问题再明显不过了:他们能否让这个即将达到300人规模的组织,掌握迅雷在过去四年逐渐形成的文化?

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