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沃尔玛中国经历改革动荡:本土化突围

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新商业法则之案例三

当沃尔玛意识到在中国照搬美国模式无济于事,华人陈耀昌出任中国区总裁已经注定了将有一场变革。而在陈3年任期即将结束的2009年,沃尔玛中国内部正经历着前所未有的改革动荡。

最近,沃尔玛“人员优化”计划带来的人事震荡还在持续,该计划旨在改变原先臃肿的组织构架以加速扩张。而不久前,沃尔玛叫停了所有好又多门店的整改项目,让这场基于扩充网点的好又多收编工作在激进的整合中变得扑朔迷离。

陈耀昌力图建立沃尔玛中国的新秩序:实现本土化以扩大市场版图。

优化组织构架

自陈耀昌上任后,沃尔玛基于人员优化的裁员动荡就从未间断,而在2009年更有极致表现。

李平(化名)是沃尔玛深圳某店员工,他说现在店里所有人都人心惶惶的,陆续有同事被优化裁员,可能下一个轮到的就是自己。

实际上,陈耀昌改革的第一板斧就砍向了门店的运营部门,精简人员以降低成本。尤其是从2009年4月份开始,一项被称为“人员优化”的计划在沃尔玛内部推出,在门店管理层总经理、常务副总、副总经理以及主管5个级别中砍掉经理一级,涉及2500名管理层的转岗或离职。该计划在沃尔玛内部引起了轩然大波,涉嫌“变相裁员”而遇阻。现实的情况是,沃尔玛现有的构架是13年前进入中国时设立的,完全照搬了美国模式,人员臃肿,不适应现实的发展。

曾服务于沃尔玛、现任鸿骏讯息技术有限公司高级顾问钟升认为,“沃尔玛只有精简门店人员、优化组织构架从而提升管理效率,才能在未来轻装上阵加速扩张。”而陈耀昌以改革者的角色进入沃尔玛,注定要打破沃尔玛中国之前固守的美国模式,以更本土化的组织构架来发展。

而在不久前,沃尔玛中国还制定了新的管理构架。在四个大区增设了区域总监一职,从而形成了中国区营运副总裁、营运总监、区域总监、区域经理的运营构架。同时在这一构架下,好又多全国四个大区的管理团队也正式纳入沃尔玛的运营系统。

一位沃尔玛人士分析,目前管理构架的调整是沃尔玛应对中国业务扩张的需要,原有的模式已经不适应现有业务的运转。而增设区域总监一职,在一定程度上表明沃尔玛在美国式的中央集权执行的同时加强了区域的自我管理,也就是说适度的放权。

消化好又多

在推进沃尔玛中国本土化的同时,陈耀昌的另一项重任是整合好又多。但目前这项工作正陷入困境。

一位沃尔玛人士告诉记者,2009年10月份沃尔玛叫停了所有好又多门店的整改项目,原因是整改后门店效益反而大幅下滑。

事实上,好又多的整合工作一直不顺畅。

业内人士分析,整改不力的主要原因是两家企业的商业模式冲突。沃尔玛是典型的中央集权式管理,虽然陈耀昌上任后给门店、区域有适度放权,但并没有改变地方听命于总部的情况,而且做事强调标准化、系统性。而好又多与家乐福一样是高度本土化的企业,不仅各地事业部实行因地制宜的分权制管理,自负盈亏,而且在门店规模、布局、面积等各方面也都参差不齐。因此,从管理模式到门店的硬件条件,沃尔玛要融合好又多都是不小的挑战。

对陈耀昌来说,关键是如何拿捏好沃尔玛中国实现更加本土化和保持自我优势之间的尺度:中国式的沃尔玛不是照搬美国固有的模式,也不是好又多式的过度放权。

沃尔玛变革前行

但不可否认的是,沃尔玛中国目前呈现出与以往不同的发展态势。

一个有趣的数据是,截至目前,沃尔玛在中国87个城市开设了163家商场,在门店数量上超过了宿敌家乐福。

如此快速扩张正与沃尔玛的开店策略改变有关。据了解,从2009年初开始,沃尔玛在湖北、湖南、重庆等地设立了十几家100%独资公司,在2008年底外资零售门店的审批权下放到省级商务部门的背景下,沃尔玛以在地方注册公司将税收留在当地的操作方式更快地拿到了新店的批文。而在此之前,沃尔玛固守总部管理模式,在各地开店不另外注册公司导致税收都留在总部深圳,因此在各地方开店受阻。

与此同时,陈耀昌上台后新任命的负责政府关系和事务的副总裁傅希孟,曾是美国驻华大使馆公使兼商务参赞,有利于改变沃尔玛之前与政府关系不融洽的状况。

一位沃尔玛人士表示,陈耀昌正带领沃尔玛尝试不断地改变自己,以更本土化的方式、更快地在中国发展。不过要突破沃尔玛美国固有的模式,陈耀昌进行的中国式变通与改革还要假以时日。

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