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另类7天连锁酒店(1)

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单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。现在,这家中国增长最快的经济型酒店有勇气向这一经典连锁模式说不

文《环球企业家》记者 鲁伟

美国东部时间11月20日早上8点多,7天连锁酒店CEO郑南雁和董事长何伯权踏进纽约证券交易所的大楼。距离7天在这一全球顶级资本市场正式IPO还有一段时间,站在郑身旁的何伯权似乎更加紧张了,他对着一份英文稿还在做最后的发言准备,此前,他已经演练了好几天。

9点30分,何伯权按下了交易启动按钮,虽然在几分钟前的英文演讲中没有出错,但何显然还是太激动了,以至于在按钮上还多停留了数秒。十分钟后,纽交所的大屏幕上跳出了7天(SVN.NY)集合竞价结果:13.50美元。这一开盘价超出了11.00美元的发行价。当天最终收于12.5美元,上涨13.64%,7天此次共募资约1.11亿美元。

上市当晚,郑南雁和7天的团队走进华尔街一家牛排馆吃饭庆祝,郑和其它人一样,很快喝醉了。

对7天而言,这显然是一个历史性的时刻。虽然其IPO的多项指标并未超出行业龙头如家(HMIN. Nasdaq)2006年登陆纳斯达克创造的中国消费概念股神话,但在当下这个投资者不知该恐惧还是该贪婪的时候,获得资本市场这样的认可已是不易。

不过,人们自然会问,在雄居中国经济型酒店市场前两位的如家和锦江之星翻炒过这类概念之后,步其后尘的7天这次是如何向华尔街讲故事的?

第二个疑问则是,成立于2005年的7天尽管在销售收入和分店数量方面的扩张速度堪称该行业第一,但其现金流却令人忧虑:2008年,7天净亏损达8.308亿元,今年前9个月亦亏损930万元。即便如此,它却屡获风投青睐。2005年、2006年和2008年,它先后完成三次融资,共计2.3亿美元。特别是在国际资本市场疲弱无力的去年10月,它仍以债券融资的方式获得英联投资、美国华平投资集团6500万美元注资—投资者为何敢于下注于这家看起来疯狂烧钱的行业后来者?

7天的过人之处在于,它是继如家、锦江之星之后,再次将低成本控制推向极致的经济型连锁酒店。虽然在创办之初,7天被业内讥笑为“既不懂酒店,也不懂连锁”,但随后的发展证明,这家公司在很多地方彻底颠覆了传统酒店的管理模式。在郑南雁看来,所谓的“低成本”并非是指无限度地削减费用,以至于伤害到住客的居住体验,而是体现出真正的控制和管理。7天酒店的大堂不设饮水机,因为客人无需等待即可马上入住;它65%的客人来自网络预订,减少了前台电话预订的比例,从而减少了前台人员和呼叫中心的人数;它免去了客房里的许多常见设施比如柜子和抽屉,因为客人很少使用它,却在睡床方面不吝投入,以达到五星级酒店的标准。

实现这些并不困难?但接下来,在日常运营中如何控制费用则更非易事。如家的做法是,通过详尽而严格的管理制度来实现,它的“运营文件汇编”在内部被称为“管理圣经”,足足有厚厚的16册(详情请于Gemag.com.cn查阅《如家:利润机器》一文)。但在7天,关于运营管理的文件只有薄薄的几张纸,每一家店长都被赋予极大的管理权力:他能够自主决定客房的布置和摆放,决定员工的去留,决定推广活动的费用。

对此,郑南雁称之为“放羊式管理”。“我相信这是最好的连锁管理方式。”郑告诉《环球企业家》,“传统的科层式管理会导致CEO一个错误决定造成层层错误。”尤其是,当连锁的规模越来越大时,CEO的管理半径越来越短,不得不设置大区经理之类的更多中间层级。传统上,每家分店都需要配一位财务人员,而在7天,12家分店只配备1位财务人员进行账目核算。如此节约的人力成本是惊人的:7天每100间客房的员工数保持在25人以下,远远低于如家等。

“品牌和低成本是竞争力,但不是核心竞争力,”郑南雁说,“这也是为什么我们可以肆无忌惮告诉同行7天的管理模式,因为他们学不了。”

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