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沃尔玛“采购”好又多 两者整合频受非议

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让很多人不明白的是,零售巨头要顺利整合好又多,为何会这么艰难?就在数天前,有报道称这桩整合案又生变数。由于被沃尔玛全面改造过的8家好又多门店“业绩一路下滑”,每家门店的整改又要投入上千万的资金,于是,沃尔玛日前叫停了好又多的门店整改。

“如今,沃尔玛和好又多仍在两个不同的品牌下运营。”11月12日,沃尔玛方面如此回复笔者。

这种表述谨慎之余也透露出一种无奈,因为根据目标,沃尔玛计划于2010年2月前全数收购好又多的剩余股份,但至今为止,两者的整合频受非议,好又多门店的“沃尔玛化”仍停留在较为初级的阶段。

事实上,沃尔玛并购好又多的优势明显:两者能在门店资源、供应商、信息物流等领域资源共享,互补短长,并达到规模效应。但沃尔玛在看到这些显性优势的同时,却小觑了并购的隐性风险——包括两者的文化冲突、经营方式的差异等等,这些都会为将来的整合工作蒙上阴影。

对沃尔玛和好又多来说,这样的隐性风险还不小:首当其冲的就是文化整合。来自美国的沃尔玛向来以崇尚工业流水线式的企业文化著称,注重标准化的流程;而具有台湾血统的好又多则相对灵活,更具有中国特色的人情味。这就像两个性格不同的人,要很好地融合在一起十分困难。而德勤在去年的研究也发现,文化冲突经常是整合失败的一大主要原因。如何跨越双方文化的鸿沟,融合各方的优秀基因,形成新的或统一的企业文化一直是兼并收购中的巨大挑战。

接下来是商业模式的差异。在商品价格上,沃尔玛采取在供应商进货成本的基础上加价销售,即进销差价模式;好又多则以和进货成本差不多的价格将货品卖出去,再通过其他途径向供应商收费。这种经营模式的分歧也是导致好又多“水土不服”、业绩下滑的原因之一。

第三个风险则是管控模式的选择。沃尔玛采取的是中央集权制,各地的分公司由总部统一指挥;而好又多采取的是分权制,各地的分公司自负盈亏,有相当的自主权。对沃尔玛来说,并购后如何从双方特点出发,搭建合适的管控结构就成了不小的挑战。

事实上,不止是沃尔玛,几乎所有参与并购的企业都会遇到相似的问题。不少公司在完成重组后,便惊奇地发现自己要面对高昂的重组费用、疲于适应的员工与大量流失的隐性知识。这是因为,并购主体往往看重被收购方的现有资产,却容易忽略整合后可能出现的矛盾和隐患。

可以说,沃尔玛和好又多的整合难题再次给人们提了个醒:实施并购之前,充足的尽职调查非常重要。这种调查不仅是财务数据的审核,还包括对企业文化的评估——收购方需要了解对方企业的决策风格、沟通风格、团队合作方式等,并分析其中的差异,这对预估整合过程的难度与风险起到了预警作用,收购行动便不至于太盲目。此外,有专家指出,“如果两家公司的成本结构和吸引消费者的价值主张不一样,那么这桩交易先天就是有缺陷的”。

对沃尔玛来说,它需要考虑更多的则是如何顺畅地推进“高难度”整合。据了解,沃尔玛一开始用的是“温和介入”,但由于进展缓慢而转用了另外一套更为“激进”的方式,着手将好又多门店从货架、商品到系统全面进行“沃尔玛”化改造,结果可想而知。

就目前而言,我们很难判断究竟哪种方式对沃尔玛更为有效,但可以肯定的是,整合工作是一个长期渐进的过程,要想重组成功,简单粗暴的方式必不可取,管理者必须有计划、有步骤地实施变革。

目前的研究表明,企业能否顺利推动变革,最关键的因素还是人。一些变革行动失败的案例并不是缺乏正确的过程,而是没有及时处理并解决与人相关的问题。对沃尔玛来说,“人”的问题同样突出,启动整合的第一步就应该是广泛积极的全员沟通。

也就是说,沃尔玛应向员工强调变革的必要性和不可逆性,增加员工的变革紧迫度,让每个人都强烈地感受到“变革势在必行”的氛围。与此同时,公司需要制定一份切实可行的沟通策略,其中包括沟通对象、沟通内容与优先顺序等。而就目前的外部资料看,沃尔玛在变革的有效沟通上似乎做得不够,不然就不会出现“不少好又多员工因为无所适从而离职”的现象了。

接下来,在整合推进的过程中,公司应在内部设计中长期的培训规划,在组织架构的“动荡”中提供有针对性的培训,来保证新领导者及新组织的执行力。在此基础上,沃尔玛需要完善绩效激励,即明确变革人员的工作范围,并建立相应的绩效考核和激励机制。通过定期测试变革的成果,公司可以对团队和个人的贡献进行奖励,这也是加速整合,巩固变革效果的一剂良药。

需要指出的是,在变革管理的整体规划上,公司应“从大处着眼,小处着手”。换言之,公司应将变革管理落实到每一个细节中,让员工感受到真实的变化,从而触动情感的变化,继而激发行为的转变。具体说来,沃尔玛可以采用“小步推进”的方式,设立阶段性的目标,逐步渗透到员工的思想和行为中去。

从当下的结果看,不得不承认变革永远不是轻松有趣的,而传统的力量又往往很强大。连沃尔玛自己都没想到,当初眼中的香饽饽——拥有百家门店的好又多如今会变成一块烫手山芋。对沃尔玛而言,现在或许是重新梳理整合思路的时候了——分清重组的轻重缓急,并有效地实施变革,整合的最终胜利不再会遥遥无期。

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