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伊利:沉稳者大赢

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正是那种沉稳内敛、温和儒雅以及强抗压能力的性格,让潘刚领导着伊利这艘大船一直稳健地航行着,即使连续几次身处“险境”,却总能扭转乾坤化危为机,获得大赢。在今天,沉稳者潘刚造就了位处行业第一的伊利,已成为不争的事实:“拯救者”潘刚让伊利很好;“战略家”潘刚让伊利自信;“养竹人”潘刚则让伊利更加坚强……

你无法不惊叹于伊利业绩的“美丽”。

尽管在过去的2008年9月,整个中国乳制品行业面临了一场史无前例的信任大危机,但这并未影响到伊利这家中国规模最大的乳制品企业在2009年连续三个季度跑赢全行业,无论是营业额还是利润增速都高居行业第一的位置。

根据伊利最新公布的三季度财报显示,1-9月累计实现主营业务收入 192.22亿元,同比增长1.03%,实现利润6.64亿元。净利润累计5.51亿,同比增加636.66%,归属于母公司净利累计5.26亿元, 同比增加581.82%。而此前的伊利2009年半年财报业绩同样是令业界为之折服: 对比2009年8月份,中国乳制品行业的老三家乳企伊利、蒙牛与光明则相继发布的半年财报,伊利的营业收入、营收同比增幅、利润同比增幅以及液体乳业务同比增幅等四项指标都是高居行业榜首,并且后三项增幅比例均为正数,成为行业首家全面大幅度正增长的乳企,并全面领跑整个行业的增长。其中,伊利实现主营收入122.17亿元,比上年同期增长6.69%;实现归属于母公司净利润2.54亿元,比上年同期增长117.57%,遥遥领先行业同行。

因此,有业内人士指出,以连续三个季度的优秀业绩表现,伊利稳坐中国乳业冠军的位置已经毫无悬念。而这一切都与伊利董事长潘刚潜心缔造出来的“伊利式竞争力”密不可分,而这种竞争力的内核也正是带有潘刚鲜明性格烙印:沉稳内敛、温和儒雅以及强抗压能力,正是这种性格让潘刚领导着伊利这艘大船一直稳健地航行着,即使连续几次身处“险境”,却总能扭转乾坤化危为机,获得大赢。而在今天,沉稳者潘刚造就了位处行业第一的伊利,也已成为不争的事实。

“拯救者”潘刚让伊利很好

“今天的伊利依然走得很好,这不得不归功于当初潘刚临危受命表现的那种沉稳。”一位很著名的管理专家曾如是评述。

2004年底,众所周知的伊利高管风波将伊利一下子推到了悬崖边上,群龙无首的伊利遭遇灭顶之灾的可能。在这个危机时刻,时任伊利总裁的年轻的潘刚临危授命,他通过积极的危机处理、营销的变革,以及全面的精确化管理推进,使伊利重新走上了正轨,并于2005年1到9月份实现了非常好的业绩:规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一,伊利全面摆脱了危机的阴影,实现了大危机下的大增长。于是,评委们给2005年央视年度经济人物、伊利董事长潘刚写下了这样的颁奖词,“挽狂澜于不倒,撑大厦于断梁,他整合企业在大危机之后实现大增长;搭载奥运快车,成功重塑形象;他借助一个品牌带给一个民族丰厚的营养。”

其实,历史就是这样惊人的相似。2004年底,一场高管风波将伊利推到了生死关头,潘刚扮演了“拯救者”的角色,在2005年实现大赢稳居行业榜首,仅前三季度的销售收入就增长了20%,整个增长将近20亿,并在当年就以行业的唯一性成功牵手北京2008年奥运会,击溃了主要竞争对手的“吃掉伊利”的“野心”。而2008年下半年的三鹿奶粉事件所引发的整个行业大地震同样让伊利面临着危机,潘刚再次扮演了“拯救者”的角色,在2009年同样实现大赢稳居行业榜首,并同样以行业的唯一性成功牵手上海2010年世博会,让主要竞争对手不得不停止高速前进的脚步另寻“出路”。

2008年和2004年同样是面临一场巨大的危机,2009年和2005年同样实现大危机下的大增长,而世博会和奥运会又同样成为让这家乳制品企业实现可以“借踏板起跳”实现品牌飞跃的国际化营销舞台。没有潘刚的沉稳决断,这一切都无从发生。因为,领导人的能力有很多种界定方式,但无论是杰克·韦尔奇还是斯蒂芬·乔布斯,作为杰出领导人最重要的一个能力就是驾驭掌控重大事件的能力,以及对未来发展的预判能力。而潘刚就拥有这样一种杰出的能力,所以,他才能在掌舵伊利的5个年头里,连续两次以正确的方式拯救伊利,而两次皆大赢!

“战略家”潘刚让伊利自信

对于伊利来说,之所以连续两次成功实现大危机下大增长,并成功牵手了奥运会和世博会这样的稀缺资源,潘刚的战略眼光和决策能力起到了不可替代的直接作用。尽管企业完全可以以企业自身内部的能力要素为中心,自主地去寻找、运作能与该能力要素结合的其他利益相关者,以构筑企业自身的核心竞争力,但前提是必须拥有内部的能力;而这一能力的拥有与否,直接来自于企业领袖的气魄和高度。

因此,就伊利而言,这一“能力”的核心直接指向了其领导人潘刚。而潘刚高瞻远瞩的战略力和敢为行业先的领导力,使其早在2005年,就为伊利确定了这样一个战略决策,即从业绩导向型企业转型为责任导向型企业。这就注定着伊利此后的稳健前行风格,并注重可持续性发展的路线,从而得以深耕企业的“核心内力”。

这种“核心内力”具体就体现在潘刚精心谋划的伊利奶源战略、渠道战略、创新战略、品牌战略以及稀缺资源战略等五大子战略界面上:

首先,奶源战略的核心是已经拥有不同规模的优质牧场达800多个,这些牧场主要分布在我国三大黄金奶源带:内蒙古、黑龙江及新疆等地。据悉,伊利计划在此基础上还将增加建设800个不同规模的牧场。天然优良的牧场也将为伊利源源不断的输送出高品质的优良源奶。

其次,渠道战略的核心是早在2006年就在全国开展了“织网计划”,率先完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局,成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。2007年,伊利作为唯一一家乳品企业,被商务部推荐加入到“万村千乡”活动中,覆盖农家店近25万个。一纵一深两个战略使伊利彻底夯实了企业渠道,也使其有足够能力为合作者提供比同行更优越完善的通路。而今年年初,潘刚再次创新渠道模式,与达成战略合作,利用中国石油便利店进行销售旗下产品。

第三,创新战略的核心是产品结构和产业结构不断升级,实现消费者多元价值的最大化,比如,相继推出了金典有机奶,营养舒化奶、谷粒多和金领冠婴幼儿配方奶粉、“优品嘉人”酸奶等一系列高附加值、高科技含量的产品。

第四,品牌战略的核心是始终坚持伊利品牌形象的建设和打造,并以不断地加强企业社会责任体系建设为核心,并于2007年率先发布了乳品行业的首份《企业公民报告》,充分考虑到了在全球经济发展下的社会变革,从而开始提倡一种“企业与环境、与社会和谐进步”的理念,并为中国食品行业提供了一种可供参照的责任标准。而这也有助于在整个行业由于三鹿奶粉事件所波及到的危机中,能够审时度势,迅速构建一种针对消费者的透明化战略,并加强自身的责任体系建设,从而率先从危机的阴影中走了出来。

第五,稀缺资源战略的核心是积极主动并把握住关键性的稀缺资源,比如,除了奥运会和世博会之外,还有就是被内蒙古“一杯奶生育关怀行动”和新疆“学生饮用奶计划”锁定为唯一专供乳制品企业,等等。因为,这些稀缺资源有助于实现伊利的持续创新和升级。

而上述五大子战略的具体落实和推进的效果,无疑是“战略家”潘刚所率领的伊利的梦想的逐步实现,即让消费者从“喝不上奶”到“喝上奶”、从“喝不了奶”到“喝得了奶”、从“能喝奶”到“喝好奶”。而最终伊利在潘刚的关键能力优势主导下所砥砺出的“好牛奶”本色则是其持续不断大增长的最直接推动力,也是伊利越来越自信和胸有成竹的本因。

事实上,时至今日,随着伊利模式在乳业振兴中取得卓有成效的业绩,潘刚领导伊利努力践行的“好牛奶”策略,正逐渐成为中国乳业借鉴和学习的样板,从这个意义上来说,伊利也为中国乳业的振兴和转型指明了方向和道路!

“养竹人”潘刚让伊利更强

赞助奥运期间,伊利在世界乳业巨头环伺国内竞争激烈的格局下逐渐壮大,成为真正的中国乳业领军者;在乳业危机到来时,伊利能在短时间内实现全面恢复并引领中国乳业复苏;在荣耀的背后,则是潘刚艰辛的付出和坚韧的抗压能力,从某种意义上来说,伊利核心内力这个硬功夫修炼的过程,也是潘刚付出心血和磨砺意志的过程。

一个细节是,早在2001年中国申奥成功之时,潘刚就有申请成为奥运赞助商的大胆提议,这一石破天惊的想法被大家认为是天方夜谭,一方面当时伊利是一个年轻的品牌,甚至还没有10年的积淀,如何去跟外国的品牌雄狮抗衡?另一方面在中国没有先例、没有可供参照的标准,不知从何做起。但是,潘刚执着地劝诫大家要用发展的眼光看待这件事。于是,潘刚开始了长达4年的申奥长跑,“精诚所至,金石为开”,潘刚锲而不舍的坚持和永不言败的精神终于取得了效果,胜利的天平慢慢倾向了伊利:2005年10月27日,北京的青蓝大厦北京奥组委的大会议室,潘刚在赞助协议上签上了自己的名字。据悉,牵手上海2010年世博会,更是潘刚力排众议亲自而为之的结果。

正是因为潘刚这种无惧、无惑的气质,使得伊利最终能够在大危机面前表现出了沉稳、决断的危机应对能力,并化危为机,实现大赢,而这一切在今天看来都是水到渠成、无可争议。商界“经营大师”稻盛和夫曾这样说过,危机对于企业来说,就是竹子的竹节,如果一直很顺利,竹子就会很脆弱,但有了危机,有了那么多竹节,竹子就能抵御更大的危机。

伊利就是这样的竹子,而“养竹人”就是潘刚。

潘刚这位已经在伊利度过了18个年头的静水流深岁月的“养竹人”,已经用他的关键能力优势造就出了一个脱胎换骨的新伊利,一个沉稳者可以大赢的伊利。

大赢的伊利,显然越来越坚强;无论是风和日丽还是风起云涌,沉稳者都会宠辱不惊,持续不断地向上,向上,向上……

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