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百圆裤业:一条裤子的理想国(2)

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从某种程度来说,品牌再造工程不光是战术行为,更是一个战略行为,整个系统都要为之改变,其中,产品升级是一个影响全局的战略导向。在某种程度上,打破多年来坚持的百元定价规则是百圆不得不做出的决定。“从目前的成本结构上看,受到以往定价策略的制约,无论是百圆自己还是加盟店,利润都有限。要改变这种局面,就必须推出更高价格的产品,这对厂商双方来说都是现实的选择。”依照专家的观点,百圆要走出微利困局,就必须对产品进行升级,只要成功消解数字化品牌的后遗症,推出更高端的产品就不会对既有的市场产生动荡性影响。如今,百圆的升级获得了成功,也成为裤装品牌升级的经典案例。

在全面革新品牌之后,杨建新随即推出了“天帛”系列产品,它被视为百圆的升级版。这个系列产品被视为战略产品,不仅运用了当前最新研发的面料,而且添加了更多的工艺设计。与此同时,在延续过去独特的定价方式基础上,天帛系列产品在定价上策略进行了适度创新,价格定在150元、200元、300元这几个具有竞争力的点上。它不仅为百圆裤业提供新的利润增长点,而且给了消费者更多的购物选择。为了将风险降到最低,天帛产品最开始只在部分专卖店里试卖,顾客的热烈反应超出了预期。而伴随着天帛上市同时进行的,是百圆由内及外的一场品牌的升级风暴,这场风暴遍及了百圆体系的每一个方面,为把百圆推向新的起点起到了极其重要的作用。如今,这个被寄予厚望的产品在90%以上的专卖店里热卖着。“百圆裤业很少做宣传,凭借产品品质的口碑效应发展了1400多家专卖店。”在郝焱看来,这种“功夫在诗内”的做法正是吸引加盟商的原因之一,也是在网络扩张期的必要之举。天帛的销量尽管已超预期,但消费者对天帛品牌的反馈不得不重新审视品牌宣传策略。

“相对于百圆的顾客群,购买天帛裤子的消费者除了看产品品质外,也非常关注品牌。在大多数消费者的眼中,广告多不多,跟品牌有没有名气是可以画上等号的。为了让天帛与百圆产生区隔,提升品牌形象,也许我们应该改变一下广告策略。”郝焱说。“今年,我们计划在央视上打广告,全面打开品牌知名度。”

长期以来,杨建新以谨慎和稳健来对待品牌这件事,如今晋商骨子里的冒险精神已经迸发,他将百圆裤业带向何处?他的管理实验能否让百圆裤业成为一个卓越的常青公司?

虚拟经营

位于太原CBD区的建设南路,矗立着一栋16层的崭新办公楼,楼顶上,盛饰集团的红色标识格外显眼。这里曾是太原饮料厂的旧地,后被杨建新买下建成一栋气派的办公楼,而原来的饮料厂车间被改造成一个巨大的仓库。“卖裤子卖出了一栋办公楼”,杨建新的故事在太原广为流传,尽管每年他都能卖掉数亿元的裤子,但他并不打算建立自己的服装工厂。

直到现在,百圆裤业仍旧没有自己的工厂,它的“生产车间”分散在全国各地的供应商里。带领加盟商参观气势恢弘的工厂,有时是增强加盟商信心的最好背书,没有壮观的生产车间可供炫耀,在产品选择多元化的时代,它靠什么来吸引加盟商们挑剔的目光?百圆裤业要获得加盟商的认可,必须做得更多。对于走传统渠道的服装企业来说,这种做法对管理能力是一个极限挑战。

为了衬托“无工厂”模式的优越,人们通常会拿拥有许多重资产的 雅戈尔 当作反面例子。事实上,雅戈尔将整合供应链掌控在自己手中,使它在产品品质管理、市场风险控制有着得天独厚的优势。任何一个企业经营者都明白,在制造资源并不匮乏的中国,供应链里隐藏着极为丰厚的油水,但所涉及的管理问题并非靠一套系统软件就能完成的。供应链的每一个环节都存在大量的风险,一个环节出现问题就会产生多米诺骨牌效应,对企业产生致命影响。PPG、ITAT之所以出现资金链危机,在于它们过于重视了品牌和商业模式的力量,而忽视了管理中的风险。顾头不顾腚,重品牌、轻管理已成为了大多数轻公司的一种通病。

杨建新选择无工厂模式最初多少有点无奈,资金的短缺让他无法挪出钱来开办一家制衣工厂,但现在,无工厂模式反而使他在激烈的竞争中有了更大的腾挪空间。

十多年前的百圆只不过是解放路的一家裤子商店,杨建新虽然以卖裤子起家,但对于成衣制造,他是一个门外汉。以当时的资金条件和资源优势来看,将制造外包给供应商几乎是他唯一的选择。

长于经营的人有着共同的思维逻辑,和美特斯邦威总裁周成建一样,杨建新十年前满脑子想的是如何用有限的资本最大限度地撬动市场。那时的,他也许没有想到高深的“微笑曲线”—一条微笑嘴形的曲线两端朝上,在产业链中,附加值更多体现在设计和销售两端,处于中间环节的制造附加值最低。对当时急需发展资金的杨建新来说,投资工厂显然是一个下下选,因为在产能过剩的江浙、珠三角一带,代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期,如果他不选择这种方式,现在的百圆裤业很难突破规模发展瓶颈,要知道一家大型制衣厂的投资成本至少要几千万元,顾此失彼,如果投资工厂,那么他在产品设计、网络扩张上必然滞后于人。

生产外包固然能让企业的有限资本用在设计、销售等关键性事务上,但它的管理难度也是显而易见的。供应商的管理是一门大学问,如果在品质管理和生产计划上有所偏差,就会对销售产生致命影响。PPG的品牌声誉受损,就是因为一批产品的品质不过关而引起的。相对于品管,由于销售预测而产生的库存风险更大。许多时候,往往预计会畅销的裤型到了市场上成了滞销货,而一些冷门裤型却有时会出乎意料地大卖。由于供应商分散在全国各地,这种现象的产生无疑将会困扰企业的发展。百圆裤业如何解决这一矛盾呢?

为使生产更具可预测性,百圆裤业根据加盟商的年度需求解决一年内的大部分生产计划,总部会根据需求提前几个月进行产品开发与设计,而对一些新款裤装,则可通过订货系统直接订货,不过拿到货恐怕得两个月以后了,因为得预留总部商品企划和产品设计的时间。这样一来,百圆裤业便采取了以配货为主、订货为辅的方式完成年度的大部分生产计划,而新品的现货模式则可根据市场需求灵活调配。这种做法能使生产计划更加准确,使库存损耗降到最低。

为了让保证整个供应链的良性运转,百圆裤业的采购部门与面料供应商、成衣供应商保持着紧密联系。当库存不足时,采购部门会在第一时间经过精确计算布料后,同布料供应商和成衣制造商进行实时沟通。与时装不一样,裤子的花色、颜色变化并不大,而且裤子的风格具有内在的延续性,这一特点让百圆裤业在供应链管理上比其他时装企业轻松得多。

为让供应链的管理更简单、有效,百圆裤业并没有像美特斯邦威那样,在全国大量寻找供应商,杨建新将核心供应商控制在五家。在杨建新看来,供应商太多会让管理更加复杂,而且不利于议价谈判。美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商,其中战略性的合作伙伴占20多家,核心的成衣制造商有几十家。为了整合好这些资源,它曾花了几年时间。单一品类的特性使百圆的供应链管理简单了许多,这让它有更多的时间和精力用在产品预测与设计上。

从一开始,杨建新就已触摸到虚拟经营的真谛,他将主要精力花在了品牌运作、产品设计、采购物流、市场拓展、销售服务、信息管理等全供应链的协同管理以及整合纺织业优秀的生产和营销渠道资源上。让百圆裤业看起更轻盈。“未来的虚拟经营的竞争是供应链的竞争。百圆并不是一家简单的连锁服装企业,而是一个专注于供应链管理的企业。” 郝焱说。如今,花了多年心血精心打造的连锁经营、集中管理、适时反映的供应链资源整合平台让百圆裤业更加强大,这已成为了百圆核心竞争力所在。

百圆裤业的渠道模式与耐克、美特斯邦威似乎没有区别,都是通过生产外包、渠道外包来发展自己的事业。作为这一模式的先导者,百圆裤业花了大量的精力用在产品核心竞争力的打造上,而另一方面,它用分散在全国的专卖店网络来采集消费者具体而微的需求。百圆裤业在短短数年间便发展了1400多家专卖店,无不得益于杨建新当初的选择。基于现在的发展态势和对未来前景的美好预期,杨建新在公司内部制定了一个“双万计划”,按照他的设想,百圆裤业的专卖店发展到一万家、每家专卖店一年能卖掉一万条裤子指日可待。

理想国

当我们走近百圆裤业,我们发现这个年轻企业一直在奉行一种不可思议的价值体系。例如,它的办公室任何一个角落都是禁烟区,无论是谁触犯了它,都要接受巨额罚款。在它的办公前台右侧是一个自选超市,那里没有营业员,在这里购物的人全凭自觉买单。这源自于杨建新的理想国实验。百圆裤业在他的领导下已开了1400多家了,这在竞争日趋激烈的裤装行业算是数一数二的成绩,可他更乐意享受做家长时的那种成就感。杨建新是一个充满理想主义精神的企业家,在这个理想国里,他的乌托邦精神和理念得以实现。每隔一段时间,他都会去分析自选超市里遗失物品的数量、金额,从而得出一些有趣的管理学结论。有时,他也会看看几个月来吸烟罚款的曲线图,以检验管理团队的执行力到底如何。

这14年来,杨建新一直在设计百圆背后的商业价值体系。他认为一家企业的最终目的并不一定是为了赚钱,在其心目中,企业就是一个小社会,一个生态圈,它必须有一些普世的价值观驱动这里面的每一个个体。看似不合常理的规则下,隐藏着杨建新对管理创新的野心,规则之内,是一个个关于管理的故事与寓言。在他一手创办的企业里,求解管理的真谛,释放人性的力量,成为了他乐此不疲、行而不倦的事。中国的民营企业习惯了野蛮生长的状态,骨子里的狼性和对高利润的盲目崇拜让不少企业沾染了原罪,当走近百圆裤业时,我们发现这家奉行阳光文化的公司自始至终洋溢着一种向上的力量。很难说这不是杨建新刻意营造的一种氛围,但至少看出他对企业的用心与用情。我们接触了许多成功的企业,它们的快速成长或多或少与其商业模式有关,但百圆的成长路径更多地依赖它的价值观。

杨建新认为一个企业最大的秘密不在于商业模式,甚至不在于产品本身,而是在于企业的价值观。从某种角度看,品牌是企业价值观在产品上的映射,在产品日渐同质化、生产成本日渐透明化的今天,品牌之间的最大差异不在于产品,而在于企业给消费者、利益相关者、公众的感受。杨建新清醒地知道让一条平凡的裤子拥有让人着迷的气质的关键在于他手中的“魔法棒”。点石成金,运乎于心,杨建新的视野与理想决定百圆到底能走多远。

尽管十多年前初涉商海的杨建新为了不断亏损的杂货铺而发愁,但他从未忘记商业的本质,直到后来成为业界闻名的裤业大王,这些共赢的理念仍被坚守。杨建新计划在百圆裤业上市后,拿出相当一部分股权来激励这群优秀的加盟商团队。因为他认定,只有将优秀的伙伴纳入长期发展的版图里,企业不断向前的车轮才有了更强大的驱动力。现在,许多加盟商成为了杨建新的忠实拥趸,他们相信跟随杨建新能成就一番事业,百圆裤业已成为一个由信仰支撑的庞大体系,一个富有凝聚力的裤装理想国。 (来源:新营销 作者:谢文心)

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