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华为:运营向一线突围

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2009年,任正非真正体会到了郭士纳1993年刚到IBM时的心情。当时,IBM这个曾经引领世界PC产业走向的蓝色巨人巨亏50亿美元,分拆的呼声日益高涨,困境很大程度上源于企业内部官僚习气严重、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵等。郭士纳自然心情复杂。

虽然如今华为面临的危机远不及当年的IBM,但一贯有着强烈危机感的任正非已经看到了某些消极苗头。2009年初,在一次内部会议上,任正非表示:“应该让听得见炮声的人来决策,而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战部队开始,加强他们的作战能力,要综合后方平台的服务与管理,非主业干部要加强对主业务的理解,减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向——改变20年来一直实行的中央集权管理模式,破除官僚主义,在产业上进行深度调整。

部门墙越来越厚

1993年的IBM是全世界除政府以外最复杂的机构,不仅是因为其规模大(2001年的销售额是860亿美元),也不仅因为其地域分布范围广(业务开展到160多个国家),真正导致IBM结构复杂的是遍布全球的客户和不断更新的技术。经过多年演化,IBM逐渐形成了一种二元结构:拥有实力的海外(美国以外)分部,负责处理IBM在全球的扩张;同样拥有实力的产品事业部,负责处理基础技术方面。这种结构下,大部分海外分公司致力于保护自己的利益,试图拥有在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务,而不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。

当1997年任正非参观已经振作起来的IBM时,对其浴火重生的印象非常深刻。回到深圳总部后,任正非决定向IBM等世界先进企业学习,聘请了IBM的顾问,对华为进行彻底改造。

虽然2009年的华为员工不过8万人,仅仅是1993年的IBM的1/4;销售额也仅仅是当年的IBM的1/8,但任正非认识到华为内部也出现了上述弊端。2004年,华为组建了苏丹代表处,2005年底即跻身公司亿元代表处行列。一些问题开始显现出来:部门墙越来越厚,部门管理各成一摊,内耗增大,面对客户深层次的需求变得被动、互相推诿和迟钝。隐含的问题在2006年某项目上全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现的情形非常失望,最终,华为输掉了该项目的竞标。

类似事件在华为不时发生,任正非敏感地认识到,某些项目输掉的背后有着深层的原因。此时华为创立20多年,从外部看,已变成了一个全球化的企业,要在全球产业格局中继续获得话语权,必须进行经营体制创新;从内部来看,华为已是一个相对的大企业,管理系统开始政治化、官僚化,层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢,易陷入交叉、双重甚至多重管理,创新机制开始衰竭。

所以,在人们还认为华为顺风顺水的时候,任正非又一次敲响了警钟。华夏基石管理顾问有限公司董事长彭剑峰认为,华为目前面临的问题不光是流程问题,还涉及研发系统、营销系统、财务系统、人力资源系统、供应链等多个系统的问题。华为必须转型。转型体现在两个方面:从内部管理的角度看,要从过去20多年来的高度中央集权逐步走向分权制衡;从产业的角度看,要从硬件提供商向软件服务商转型,就像IBM的转型一样,会带来华为在组织系统、研发系统、市场系统、财务系统、供应链等方面的变革。

任正非2009年初讲话的目的,就是使华为从高度的中央集权走向分权制衡。

改变基本权力结构

郭士纳就任CEO后的首要任务之一,是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土,IBM曾经有一个全国性总部、八个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处,最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理,以增加自己的资源和利润。当年,IBM每个级别的部门都存在冗员问题,权力结构非常僵化。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲,IBM就拥有142个不同的财务体系。客户资料无法在全公司范围内共享,IBM的员工首先隶属于各地分部,然后才属于IBM。

2009年的华为可谓全球化企业了,机构庞杂带来的负面效应开始显现,出现了IBM当年的类似问题。过去20年,基本上是市场因素主导着华为的发展,企业只要能够迅速抓住市场机遇,就能获得高速成长。而中央集权则是迅速抓住机遇、获得高速成长的最佳模式。过去20年,华为形成了以任正非为核心的中央集权管理模式,获得了年增长50%甚至更高的成长率。然而,以效率优先为主要特征的中央集权也给华为带来了管理的混乱和无序。随着华为成为一个真正全球化的大企业,这种混乱和无序表现得更加明显,这些都成为任正非改变华为持续20多年的中央集权管理模式的内在动力。

仅仅有了内在动力,如果没有实现的条件,任正非还是不能贸然削弱华为的中央集权体系。事实上,2009年的华为基本具备了抛弃中央集权、实行分权制衡的条件。

从中央集权到分权制衡

华为1997年开始导入全面变革,在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD再造,在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。经过漫长的10年变革,到了2007年,华为的管理基础和控制平台已经被改造完成。到2009年,管控机制得到了优化,此时的华为,内部管理比较顺畅,职业化、规范化管理已经贯彻到了日常工作中,具体工作中对“人”的依赖基本被对“流程”的依赖代替。也就是在此时,华为才具备了真正放权的条件。

彭剑峰指出,从中央集权到分权制衡的过程,并非简单的管控模式变化,而是华为整个运行机制都要发生变化,包括责任体系、权力体系、分配体系等。在中央集权的管理模式下,责任实际是在公司总部,越往基层所承担的责任越小。任正非期望今后华为的责任往下走,基层要从过去完全被动承担责任变成主动承担责任。

彭剑峰认为,华为要想从中央集权管理模式变成分权制衡模式,需要很强的外部资源整合能力和内部协调能力。从外部看,华为过去是“狭路相逢勇者胜”,团结一致、毫不留情地打击对手。那个时候,华为处于绝对弱势,要与国际巨头争抢地盘,谋取有限的生存空间。当时的华为是在打“游击战”,不得不变得凶狠异常,否则就活不到今天。

而今,华为已经成为中国通信设备制造领域的领军企业,成为了国际通信设备制造领域的重要角色,地位不可同日而语。企业有足够的资源和实力进行系统规划、打阵地战。“凶猛”仍要继续,但更加讲究策略与方法。在合作成为国际潮流的背景下,华为也要以更开放的心态看待竞争对手,寻找在某些领域合作的可能,与包括竞争对手在内的业界同仁共同打造更加完整的价值链。同时,如今的华为可以与国际巨头平起平坐,就一些行业性的话题进行对话,甚至参与行业规则的制定。

显然,如今的华为,在竞争层面已经进化到了另一个阶段。但华为人,尤其是那些创业之初就来到华为、深受“狼文化”浸染的华为人,是否能够适应华为在产业竞争与合作中的新战略?这将影响着华为转型的进程。

从内部看,过去华为是靠权力,即靠上级领导来协同内部关系。转变成分权制衡后,要靠各级员工依据市场、客户的反馈信息共同协同,各级员工是否能够有效协同,这是一个很大的挑战。此外,实行分权制衡后,总部及高层能不能真正把权力放下去,将是包括任正非在内的华为高管层面临的最大挑战。

在中央集权的体系下,分配机制与权力大小有密切关系。随着权力逐步下移,原有的分配体系将发生重大变化,一些既得利益者是否能够接受这个现实,将考验分权制衡的进行。另外,权力下放之后,下面的员工有没有能力承担责任,能否有效地运用手里的权力,也是分权制衡体系成败的关键。

上海交通大学企业研究中心研究员柯银斌认为,任正非关于放权给一线的讲话,是希望华为的一线人员学习美军打伊拉克那样,以少胜多,精确打击。要想做到这点,信息的及时获得、准确传递就非常重要。华为的本次改革包括组织的调整、系统的运用,但这样的变革也是非常艰难的,难点在于一线—一线人员是否能够及时准确地得到有用的信息;能否及时向上级反映;反映到上面去了后,多少时间内能够得到明确指示。

这些都是华为必须面临的挑战。

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