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掌控在线销售渠道应对“宅经济”

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现在,越来越多的企业开始围绕着消费者的“宅经济”来构建自己的商业模式,越来越多拥有实体店面的企业开始在传统渠道之外建立网络销售部门。不过,消费者的“宅”现象所带来的绝不仅仅是市场机遇,也有可能是一个陷阱。

“宅”是一个使用频率颇高的新鲜词,它的意思是呆在家中而不外出。随着城市网络和物流系统的日益成熟,消费者们正在变得越来越“宅”,他们在家里订购外卖食品,在家里购买各类商品,在家里进行健身、学习和娱乐……

如果说在10年前,以B2C为代表的电子商务还是一个显得十分前卫的商业概念,那么现在,是否需要建立在线销售渠道已经是所有零售企业无法回避的一个选择。越来越多的企业开始围绕着消费者的“宅经济”来构建自己的商业模式,越来越多拥有实体店面的企业开始在传统渠道之外建立网络销售部门。2008年,美国有超过80%以上的零售商已经建立了网络销售渠道,中国的网络零售总额则首次突破了1000亿元人民币。

不过,消费者的“宅”现象所带来的绝不仅仅是市场机遇,也有可能是一个陷阱。B2C企业漫长而艰苦的盈利历史表明,在线销售渠道由于丧失了地域性等可能营造垄断效果的因素,加上价格的彻底透明化,这往往意味着更为剧烈的价格竞争压力,因此反而可能会压缩零售环节的利润空间。网络渠道一直在讲述去库存化、去中介化的逻辑,但所有在线销售企业最终都必须面对一个问题:除了低价之外,你还能向消费者提供什么?

比起那些此前没有实体店面、希望通过在线渠道来打破原有产业格局的企业来说,那些本来就拥有大量实体店面的零售企业心态则更为复杂。它们一方面担心新渠道的出现会消解自己好不容易才建立起的门店优势,从而不得不跟新兴的网络企业在陌生的领域拼争;另一方面也担心在线渠道对于实体渠道更多的是替代而不是补充,消费者从实体店面转向了网站购买,但却没有增加消费。同时,建立在线销售需要大规模投资,运营成本也会提高,还会带来窜货等传统分销体系下企业最为忌讳的现象。

但无论如何,没有哪家企业能够对“宅”现象所带来的商机视而不见,从服装到钻戒,从餐饮到机票,几乎所有的商品都开始在网站上销售,而且销售份额迅速增长,有些甚至传统被认为极不适合在线销售的商品也被搬到了网上。不乐观地说,就像当年的B2C热潮一样,“宅”经济在创造机遇的同时也在悄悄地挖一个陷阱。

对于企业来说,关键在于如何理解和掌控在线销售渠道。必胜宅急送清晰地认识到在家中购买匹萨外卖的消费者所需要的,跟那些去必胜客餐厅的人其实完全不一样;而佐丹奴则利用网站和实体店之间的互动来整合多渠道的销售资源,提升了整体销售;众多的B2C垂直网站赢家们,更是在低价之外推出了大量创新。那些能够提升零售业价值的法则,在网络上同样奏效。

B2C的艰苦盈利史

1994年,当看到网络用户每年以超过2000%的速度增长后,杰夫.贝佐斯决心创办B2C网站的鼻祖亚马逊,他从20多种备选商品中选择了书作为亚马逊主要销售的产品,因为书籍便于在网上陈列、展示,也便于分拣和运输。

尽管如此,亚马逊还是烧了投资者数亿美元才建立起一个成熟的网站和物流系统。在经过连续七年的巨额亏损后,亚马逊才迎来了每股一美分的微薄盈利,此时大多数B2C网站已经随着网络热潮的退却而成为了市场先烈。

在那段时期里,一个广为流传的笑话是:什么是一种显而易见的商业趋势却让几乎所有投身于其中的人都在赔钱?答案就是B2C。无论创业者把网络如何减少中间渠道从而减低成本的逻辑讲得怎么熟稔,无论预言家们把未来人们在家中消费的趋势描绘得多么逼真,B2C网站大都扛不过两个命门:一是销量稀薄;二是由于网上价格彻底透明所带来的更加激烈的价格战,比如当当和卓越甚至曾经展开过工作人员根据“总比对方低几分钱”的原则手工调低自己产品价格这样惨烈的肉搏战。

而看看那时已经成为全球第一大B2C网站的亚马逊,虽然它的主营业务也是卖书,但早已并非单纯以低价取胜。实际上,亚马逊上关于书籍的评论、讨论社区和相关推荐才是众多消费者流连忘返的理由。而在国内,亚马逊的这一功能却被一家SNS网站——豆瓣所代替。一次典型的国内消费者购书过程是:用户在实体书店或者豆瓣这样的网站看到自己想买的书,然后在售书网站上直接下单购买,他唯一关心的是哪里价格更低。

消费者如此“精明”的购买过程让每一个环节的商家都感到难受——实体书店销量下滑,网络书店虽然走量但不挣钱。当当于是开始寄希望于通过出售利润空间更大的日用百货类商品来补贴卖书带来的亏损,但百货毕竟跟书的关联度很低,这让当当网百货销售的比例一直难以提高。

曾经创办卓越的陈年找到了更为快捷的B2C盈利之道:不是将传统商品的销售渠道搬到网络上去,而是为了网络销售而专门打造一种商品。他所创办的Vancl(凡客诚品)与其说是一个出售衣服的网站,不如说是一个为“宅男”们提供着装解决方案的供应商,那些专门为网站设计生产的、无法直接比价的产品终于得以绕开残酷的价格战,类似于Vancl这样的轻公司也终于成为了中国电子商务的成功范例。

不过,随着Vancl的成功,无数大同小异的竞争对手也涌现了出来。由于没有地域的区隔,在线销售未来的赢家将更少。陈年认为,专注于某种产品的垂直类B2C网站会是未来的主流,B2C网站将来的竞争残酷程度将远远超过实体店面,即使能成为消费者购买某种商品时最先联想到的选择,每种品类最后也只能活下来两三家网站。

回归零售业本质

多一种新的销售渠道就一定意味着企业的销量乃至收入的提升么?

很多企业已经在经营中发现了在线销售渠道对于传统实体渠道的挤压作用,由于网络渠道一般比实体渠道的价格更低,顾客们很可能在享受实体店面服务的同时将购买行为转向在线渠道,比如高折扣的售书网站让书店成为了读者挑书、试读的图书馆,拥有实体店的品牌服装在线销售网站可能会把商场和专卖店变成了试衣间;苏宁决心试水在线销售的一个重要原因在于,它担心消费者们从此在“苏宁看货,京东下单”。

一方面,传统渠道能够获取凭借区位垄断性的商品溢价迅速消失,那些品牌加盟商会对来自网络的“窜货”行为怨声载道;另一方面,网络对于价格的彻底透明让在线销售商同样苦不堪言,很多在线经销商为了争夺市场份额不惜亏损来维持低价优势。

对于许多网站都声称自己“价格最低”的行为,3C类电子产品销售网站京东商城的副总裁徐雷认为,所谓最低价格“于情于理都是违背客观规律”的,尤其是单品价格,这世界上永远只有更低而没有最低,所有的零售商都会在产品价格上玩拆东墙补西墙的游戏,不会有一个商家傻到每一种产品都最低价,这实际上违背了零售业的基本规律。

即使现在成为了中国最大的B2C网站,这家曾经在全国各地拥有15家门店的中关村公司也仍然并不以网络公司自居。它的管理层主要是以来自零售行业的人为主。徐雷说,网络零售遵循的仍是零售行业的规则,网络让信息化效率提升、成本降低,但是本质并没有丝毫改变。从2000年以后,传统渠道的价值在中关村已经几乎消失殆尽,网络只是他们在那时看到的一个最为合适的工具,对于京东来说,在线销售是必然出路,而非选择。

现在,那些在实体店之外建立在线销售渠道的企业已经不仅仅将在线销售视作增加渠道,它们的动机往往来自三方面:打破实体店的地域限制而进入新市场或者获取新顾客,增加客户满意度和忠诚度,通过掌握和挖掘顾客信息来创造竞争优势。无论是强调用户体验还是建立网络社区,在线销售都在试图回归到最基本的做生意方式:用服务来创造价值,发现和挖掘顾客的需求并且留住他们。

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