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顺丰快递:行业引领者得益于把握创新“天时”(2)

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相比其他以运输公司起家的快递公司,顺丰在运力整合上不具备优势,加上顺丰早期操作的货物都是一些价值高昂、对可靠性要求较高的产品,用的都是专人专送的方式,因此在进入内地快递业时,顺丰尽量只接信函和小件这样的“零售”包裹,少接那些“批发”的大件。同时,顺丰的定价也比其他快递公司要高。

在这种市场高速扩张的时期,顺丰感到最为难的事情是对加盟网点的管理。在创业之初,顺丰和所有民营快递公司一样,在扩张中缺乏资金的支持,因此选择了加盟制。而这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性的矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务,客户对价格相对不敏感,而是更重视速度和可靠性。而在加盟制下,很多地方公司由于出身于运输公司,他们在承揽快件的同时,本身还会接一些别的货,而这些货可能和顺丰的快件拼在同一辆车上。这就出现了一个问题:无论是时效性还是装卸质量,顺丰的快件最后还是要“将就”那些普通货物,人为造成了与服务定位之间的背离。此外,在松散的加盟体制下,对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。

2000年,在发生了几次大的事故之后,顺丰创始人王卫终于下定决心抛弃加盟制。在接下来的几年中,顺丰采取了激烈的方式进行收权。它给那些地方公司的小老板们发出通牒,如果不愿意将股份卖给顺丰,就必须离开,顺丰将重新自建网点。可想而知,顺丰在这一收权过程中遭遇到了很大的阻力。但尽管如此,顺丰还是在动荡中逐步完成了组织的变革,建立起国内快递市场中除中国邮政之外唯一的直营网络。事实上,直到今天,大部分民营快递公司仍然采用加盟制,尽管他们在2003年之后就已经明白,在这种体制下,不可能对快递服务的可靠性做出根本改善。

在竞争对手看来,顺丰为这次选择付出的代价过于惨重。至少,在一个仍在快速增长的市场中,顺丰牺牲了很多现实可见的市场份额和利润,换来的仅仅是有限的速度和服务标准提升,而这些是整个快递市场的“主流客户”当时并不太在意的东西。不过,接下来快递市场在2003年发生的一次具有戏剧性和颠覆性的变化,很快证实了顺丰坚持市场细分的价值所在。事实上,在这一轮由一场需求升级带来的盛宴中,顺丰几乎成为唯一的受益者。

需求升级带来的市场上位

2003年一场突如其来的“非典”,让很多人在足不出户的无奈选择下开始尝试网络购物。网络购物所依赖的快递服务,也进入了一个爆发增长期。网络购物所使用的快递,比一般快递更强调服务的速度和可靠性。那些城市中的年轻白领们,除了购买书籍、服装,也开始通过网店购买一些电子产品和其他价值更高的消费品。为了消除这种非体验消费模式下的不安全感,他们中的很多人在购买商品时,宁愿多花5-10元钱,也希望找到一家更可靠的快递公司——至少,他们希望自己订的商品能够“差不多送到”,而不是“不一定送到”。

此时,已经完成了网点直营管理的顺丰,在服务标准的统一性和可靠性上,已经明显超越了其他快递公司。在主要城市,顺丰已经能做到二日内送达,而一般快递公司连三天都不能承诺;在丢失率和破损率等关键指标上,对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。依靠之前不同于其他公司的能力建设,顺丰开始获取并把持了这个市场中的高端需求群体。网购一族中,甚至出现了一个忠实的“顺丰消费群体”,例如在淘宝等电子商务网站上,多数卖家的配送方式中,人们开始看到这样的文字说明:“快递15元,顺丰25元”,这种由客户用脚投票发起的服务划分,使顺丰在一夜之间成为“较可靠”快递的代名词。

巧合的是,在高端市场启动的同时,顺丰有机会做出新一轮资源和能力建设的抉择。“非典”期间,航空运价降到史无前例的低点。顺丰借助这个时机,在国内第一家租用飞机,在干线上运送快递。顺丰作出这个决策的最初,只是因为随着货量的暴增,他们在核算运价时发现,使用飞机的单件平均成本已经接近公路运输模式。但当市场细分在“非典”之后被强化之后,顺丰意识到,“飞机快递”这种由联邦快递确立的创新模式,是让自己在细分市场中进一步建立竞争优势的唯一选择。随后,顺丰利用飞机,在一线城市中推出了“准限时服务”,即可以承诺客户基本上48小时送达,急件可以24小时送达。

在联邦快递30年前的实践中,“限时”已经被证明是划分快递细分市场的关键特征。而在国内市场的需求中,也开始出现这样的倾向:当客户被承诺“差不多送到”和“一定送到”时,越来越多的人愿意多花一点钱而选择后者。而要做到“限时”服务,飞机一定是必不可少的:一件快递的送达时间有赖于揽收、干线运输、分拨和终端配送四个环节的有效整合链接,飞机和汽车在干线运输中可能只差几个小时或十几个小时,但快件送到客户手中就至少差了一整天。于是,当那些依靠公路货运的竞争对手开始追求“差不多送到”时,顺丰已经开始确立了“一定送到”的新服务标准,建立起一道难以逾越的竞争门槛。

顺丰的“好运气”还没有结束。在接下来的几年中,由于客户消费能力的提高以及快递市场竞争的加剧,原有的低端服务需求也出现了升级要求。一些传统的对时间和可靠性要求不高的快件,比如服装等,也开始转向那些可以提供更快、更可靠服务的快递商。随着中高端市场边界的扩大,顺丰不仅在高端市场上独树一帜,也开始抢夺那些原本属于低端快递公司的市场份额。

在双重因素推动下,顺丰开始进入一个爆发性增长期,其年营业额很快从与宅急送、申通等公司相当的2-3亿元,跃升到2004年的14亿元,再到2006年的约30亿元,自此确立了在国内快递市场中的领导地位。(本文来源:21世纪商业评论 作者:沈建民)

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