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任正非呼唤“炮火”(1)

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在危机四伏的2008年,华为年收入达到233亿美元,增长了46%;在普遍不被看好的2009年,华为的订单收入有望达到300亿美元。这一连串美丽的数字使人不禁联想到华为的那次“裸奔”。

2008年8月,中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。阿尔卡特朗讯、北电和中兴通讯的报价都在70亿~140亿元之间,华为却报出了不到7亿元的超低价。华为的“裸奔”被认为是纯粹的搅局,而任正非则认为“清者自清,浊者自浊”,他的逻辑是,华为20年的精耕细作已经形成了很强的成本优势,这种优势该是回报中国人民的时候了。即使出了这样的报价,华为的利润仍然很可观。没有人怀疑华为在整体解决方案上面的地头力,可是任正非仍然不满意。

2009年开年,任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊:让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!没有对企业经营管理的全神贯注,没有洞悉答案永远在现场的奥秘,没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝,就发不出这么强势的呐喊。

华为总裁任正非
华为总裁任正非

美军特种部队的启示

任正非曾经历尽千难万苦,百般周折,把一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中。为了保持政令统一,为了不贻误战机,他不得不独裁。然而,好的东西从来都与坏的东西结伴而行。那种活下去的倔强演化成独一无二的“压强文化”。他的强势曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职。渐渐地,任正非意识到什么地方错了。他看到,在一线上奔忙的人不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的那种激情和敏锐。高管不了解前线,却拥有太多的权利与资源,为了控制运营风险,设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。一个庞大的官僚体系悄然形成。

曾是军人的任正非时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构有一种独特的爱好。当初他带领的那支土狼队伍,现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。正规军团如何保持小部队灵活机动的优点,一直是他思索的重点。这时,美国特种部队进入了他的视野。

在阿富汗的美军特种部队可以直接下达命令给炮兵和空军,一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名炸弹专家,一名战斗专家。当发现目标后,信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等,炸弹专家配置炸弹、火力,战斗专家制定出作战方案。作战小组以作战规模来定位授权,比如一定作战规模的小组可以调配多少大炮,可以在多大程度上综合海陆空的力量等等。在作战部队中,前线不需要的就是多余的。前方需要什么样的支持,需要多少支持,就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的,减少部门设置,减少内部协调,及时准确地为前方服务。

在作战部队中显而易见的道理,在企业组织中就变得复杂了。一个个庞大的官僚机构有着自身的逻辑和理由,构置平台或组织的目的往往偏离及时、准确满足前线需要的功能,而变为满足权力控制的需要。前方部队只有三分之一的时间在搜索目标,其他时间都用在和后方平台沟通上,耗费了大量的精力和时间。

创造永远来自一线

任正非想改变这种情况。他要推动高管和总部工作人员下一线,重新引爆激情,释放一线的创造力。可是,当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出这个想法时,却遭遇一部分EMT成员的反对。他提出的一揽子缩短流程、精兵简政、提高效率、减少协调的方案,可以让公司实现有效增长以及现金流的自我循环,得到大家的一致肯定,可是在操作细节上却可能引出相反的事实,有些EMT成员认为机关干部和员工到一线后,会增加一线的负担,却帮不了什么忙。

任正非领略到官僚管理体制的利害,于是把目光从高层管理者转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员少了许多顾及,却提出一个更为基本的问题:高管下一线需要调整从上到下的流程和组织架构,否则不会有任何结果。

喜欢独立思考的任正非一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式,要反着来,要从保证一线运作开始梳理,哪些平台是必要的,哪些是不必要的。从上到下与从下到上两种思维定式,拉式和推式两种工作方式,所导引出的结论完全不同。可是如何去做呢?

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