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创业者比商业模式更重要 警惕商业模式狂热症(1)

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多数令人兴奋的新商业模式并不意味着最终的成功,这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业者!

创业者比商业模式更重要

文|本刊记者刘涛

“没有不能赚钱的行业,只有赚不到钱的模式。”迈克尔·波特的这句话应该很对当下国内创业者的胃口。自从本世纪初.COM泡沫后,商业模式这个词迅速普及到各行各业,被视为创业制胜的“葵花宝典”。创业者、投资人碰到一起,首先问:“你是什么商业模式?”

我们嘴边有一串耳熟能详的名字:如家、分众、百度、携程……他们背后有着如出一辙的故事:一个无名小子,开创了一种商业模式,获得风险投资,快速扩张规模,登陆资本市场。这些企业的创始人不用花大笔资金去兴建厂房、购买设备;不用苦哈哈地去搞生产、做加工。商业模式让成功显得如此轻松。

形形色色的模式不断缔造出耀眼的商界明星,越来越多的创业者把商业模式推崇到无以复加的地步。他们相信,有了模式就意味着有了钱有了未来,有了让企业速成的法宝。

不过,我们本次报道的两个主角没有继续成为“商业模式至上论”的佐证案例。

PPG、ITAT,这两个有着古怪英文名字的新公司,近两年来搅得中国服装零售业骚动不安。PPG号称服装业的戴尔,在互联网上卖衬衫,没有工厂,没有实体店面,扔掉传统服装业的各种固定资产投入,把生产、物流、质检全部外包,只做供应链管理和呼叫中心;ITAT创造了全球连锁零售业前所未有的开店纪录,不到四年时间,就在全国开出了近千家店铺。据说,全国有1千多家服装加工厂为其供货,销售额从2004年的500多万元一路冲到2007年的42亿元。

这两家企业一诞生就迅速得到VC的厚爱。PPG成立两年多来,声称累计拿到来自KPCB、集富亚洲等机构的8000万美元的三轮投资;ITAT则拿到了来自蓝山中国、摩根士丹利、高盛等机构的1.2亿美元投资。他们距离上市只有一步之遥。PPG计划2009年第一季度赴纳斯达克上市。ITAT则于今年3月在香港联交所上市聆讯,拟募集10亿美元,融资规模与中国服装零售业的老大,有着十几年历史的百丽相差无几。

但忽然间,冉冉升起的商业新星陷入了尴尬境地。PPG因为拖欠部分广告商和供应商的货款,身陷债务官司,据传,商标在一些地区遭到查封。ITAT没有通过上市聆讯,香港联交所对其经营模式和开店租约等问题存有质疑。

他们为什么会遭遇滑铁卢?是商业模式错了吗?似乎不是。后起于PPG的VANCL、CARRIS与PPG有着同样的商业模式,如今做得有声有色,渐入佳境;而ITAT模式的独到之处也时常成为服装业切磋、揣摩的谈资。是风险投资催肥了他们,并留下了后遗症吗?资本原本就是为利而来,获利而去。他们对企业的结果不负有法律和道义上的责任。

在过去的一个多月里,《创业家》记者就相关话题采访了多位成功创业家,他们的商业模式和PPG、ITAT异曲同工。我们也深入采访了两家企业的合作商、竞争者、顾客、投资人以及与它们有过往来的资深顾问。

访谈与讨论最终指向一个问题——对于一个渴望驾驭创新的企业而言,创业家精神更重要,还是商业模式更重要?

不可否认,在商业模式上,PPG和ITAT对传统服装业都具有某种颠覆性,他们都是抛弃制造的“轻公司”。PPG让一个全新的服装品牌在网上诞生,ITAT计划把国美、苏宁模式引入服装行业。这两家企业的创始人李亮(PPG)、欧通国(ITAT)也有很多相似之处。比如,他们都有过多年的行业经验,却缺乏经营企业的长久耐心;他们的商业模式还远未成熟,却快速扩张,急于上市;他们提供的服装质量屡遭诟病,品质却始终没有提升。

他们的逻辑是,只要把一种创新的商业模式不断放大,就可以冲淡、遮掩管理中的漏洞与缺陷。为了吸引客流,PPG砸下的广告费占到销售收入的40%,远超出正常比例。李亮把供应链的关键环节全部外包,以牺牲品质为代价,去成全库存周期7天的目标。当PPG身陷财务危机、面临种种质疑时,这位创始人抬出了他的高档轿车和豪华游艇来反驳外界的责问,却懒得做实质性的危机管理。欧通国则在ITAT没有任何盈利的情况下疯狂扩张,在全国铺设店面,向各大电视台投放上亿元广告,以求在尽可能短的时间里提升ITAT的知名度,为赴香港上市融资创造条件。

商业模式狂热症

在今天的商业世界,PPG、ITAT绝不是个案。如果说上一代中国的创业家们人人想发“机会财”的话,那么新一代的创业者很多人患上了“商业模式狂热症”。这种病症的主要表现是:

·盲目乐观,认为一切问题的根源是商业模式。

·迫切希望一夜成名,迅速成功,不练基本功,忽略细节管理。

·轻视产品质量,不把满足客户需求作为第一目标。

·向投资人兜售商业模式,为了上市而上市。

很多人喜欢总结、梳理成功企业的商业模式,但成功者们却从来不把商业模式看作制胜的秘密武器,他们最宝贝的是运作企业的过程与方法,是对与竞争对手相互较量时价值关键点的把握。这些东西很可能是在他们吃过很多亏、犯过无数错之后才能领悟到的。

在风能领域独创整合模式的金风科技(市值500亿元),其董事长武钢在与我们交流时称,“企业之间的竞争,在别人没做的时候,你靠模式。当别人都做的时候,你要有一定的相持力,这个很重要,这是一个企业的硬功夫。总想走捷径,企业肯定要失败。创新是必要的,但基本的那些东西是永远都不能缺的,你必须扎扎实实的。”

“模式有门槛吗?盛大、新浪、腾讯,它们的门槛是什么?携程和e龙的模式几乎一模一样。为什么携程的业绩不断攀升,e龙至今还在亏损?说到底还是人。模式是很容易复制的,但人无法复制。没有陈天桥不会有盛大,没有马化腾也不会有腾讯。”一位互联网界的老兵对本刊说。

在任何一个成功的商业案例中,人和商业模式都是一种有机的结合。创业者可以是一种模式的发明者,但他更是一种精神的承载者。商业模式可以是轻盈的、具有颠覆性的,但创业者必须是默默耕耘并始终坚守的。UT斯达康的创始人吴鹰现在是和利创投公司的资深合伙人,他衡量一个企业是否能投的标准是:“第一是人,第二是人,第三还是人。找对了人,就找对了公司。人选对了,没有技术可以创造技术,没有市场可以找到市场,没有管理可以找到好的管理。有些品德不好的人也能做到相当成功,但是再往上做做不上去,因为你的人格有局限,你的团队到时候就走了,不给你干了。”

好的商业模式需要人来驾驭,能够成功驾驭商业模式的创业家大多具有这样的气质:

·对事业有超乎利润之上的追求,能够承受挫折与寂寞。

·将企业视为一生的追求,不以短期套现为目的。

·把满足客户需求作为第一目标,而非投资人的利益与要求。

·坚守行业的本质与规律,清醒地理解创新的边界。

·善于发现一种商业模式的关键点,夯实企业的相持力;不断打磨每个细节。

·享受创业的过程,愿意投身其中,而非假手他人。

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