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社会事件

“西门子在德国是一个很特别的公司，是德国的国宝，如果我们不是和西门子合作，或许是完全不同的景象。”

回家的路并不轻松。杨明磊曾经在德国居住过10多年，现在他是一家专为中国前往德国投资的企业提供咨询的公司的总经理，在明基宣布终止投资明基移动的期间，他恰好在德国出差，并且认识负责明基移动破产托管的律师。他是这样描述当时的情形的：

“突然听到这个消息，德国民愤很大，最初报纸连篇累牍都是说明基背信的，甚至有一些人鼓动人们不要再买明基的产品，供应商不再跟它做业务。”

而发展到后来，西门子也开始受到质疑，甚至连德国总理默克尔也出面谴责西门子，认为它本来应该早就知道会有这样的结局，却仍然把它卖给明基。而现在德国西门子员工和其他一些人甚至已经开始要求西门子CEO柯菲德下台。

另外一些人则怀疑西门子将手机部门卖给明基，纯粹是在甩包袱，因为它自己动手裁员或申请破产的成本显然要远远高于由明基来做，而明基不巧成为一个替罪羊。

一起典型的商业事件已经发展为一起社会事件。明基手机分部破产管理人波拉格近日在慕尼黑说，裁员范围涉及明基手机部的管理、市场营销和生产等各部门。行政与营销部门裁员高达四分之三，研发部门受到的影响较小，700名员工中有500多人保住“饭碗”。慕尼黑总部的1300名员工中有850人下岗，设在北莱茵州坎普林特福特的手机厂里的1800名员工中有1100人被裁掉。裁员人数达到该部门的三分之二。被裁员工已经停止上班。

波拉格说，裁员措施是在经过了三周的周密研究和考察之后作出的。公司认为采取这种措施“是挽救整个公司的惟一机会”。波拉格表示，争取在今年底让明基走出亏损的泥潭，以便找到合适的投资者接手。虽然不能确保成功，但明基手机分部必须转型，改变成为替其他公司研发手机的经营模式。这是保住公司不被分割和出售的惟一机会。

而来自德国之声的消息称，台湾明基(BenQ)停止投资后, 到10月25日多家相关手机配件公司宣布了裁员意向,总计将有1400人。德国金属业工会则担心坏消息目前还没到头, 不过所幸德国北部尚未因此而出现大规模失业潮。

迫于压力，西门子不得不推迟一项主管加薪30%的计划，筹款3500万欧元用于帮助其前手机部门的近3000名失业员工，并打算在一些岗位吸纳一部分前手机部门的员工。

但李焜耀还是感到很冤：在明基之前，LG飞利浦公司已经采取了类似的做法（由于电视机厂商对传统CRT显像管的需求持续下滑，今年初全球最大的显示器和电视显像管厂商LG飞利浦显示器宣布关闭该公司位于荷兰和德国的工厂，几乎没有引起什么震动），而“待遇”却迥然相异。

围绕法律的博弈从一开始就时有爆发。尽管德国子公司已经申请无力清偿，但明基依然是其最大的债权人，因为目前已经成为明基一员的上海手机工厂给德国公司提供了大量产品。同时，根据购买协议，明基对西门子提供的资产价值有异议，目前正申请仲裁。另外，根据协议西门子尚有款项需要在今年年底之前支付给明基台湾总部。而西门子方面，则表示保留诉讼的权利。根据彭博社援引《南德日报》的报道，慕尼黑检察官正在调查明基子公司经营团队是否有延宕破产细节。明基目前已经特别派出三位法律顾问，来专门负责处理德国手机子公司的相关善后工作，这些律师一位来自澳大利亚，一位来自中国台湾，一位来自美国。

“西门子在德国是一个很特别的公司，是德国的国宝，如果我们不是和西门子合作，或许是完全不同的景象。” 李焜耀不禁感慨万千。

得与失

“能力的培养必须经历时间，如果不亏损，还要从其他方面去投入这么多钱，但我们把时间缩短了，我们必须学会怎么把这个教训转化为我们的财富，很快把这种代价赚回来。”

“我们做这件事情，就像是在爬一座高山，爬一座品牌的高山，尤其是做世界品牌，一下子扩充到非常大领域的高山。在过程当中，我们觉得自己身强力壮，所以当我们看到一条捷径可以走的时候就走过去，而这条捷径越走越发现不仅是体力消耗大，而且爬到后来是悬崖绝壁，风险太大，所以我们就走回原来的路，再继续往前面走。” 李焜耀的铁杆支持者曾文祺这样形容过去一年明基所走过的路。

不过，明基近6亿欧元的学费也不是白交的。李焜耀表示这一经历让明基看到了自己能力的不足，认识到必须加速国际化人才的培养，并且同过去中国企业普遍采取外派不同，应该找一些在所在国长大的人，而后用很长的时间去融合。此外，他还看到了一些欧美企业的弱点。另外，尽管大家很辛苦，但也从辛苦中学会了谈判，对欧洲市场的了解，跟欧洲的运营商建立了很好的关系。

“能力的培养必须经历时间，如果不亏损，还要从其他方面去投入这么多钱，但我们把时间缩短了，我们必须学会怎么把这个教训转化为我们的财富，很快把这种代价赚回来。”他相信大前研一说过的，亚洲企业做品牌，必须以10亿美元为单位去投入，持续砸10年时间。

李焜耀曾经寄希望于将欧洲发展为其全球化的母基地，就像中国市场之于联想那样、美国市场之于摩托罗拉、戴尔一样，可以提供强大的抗风险能力。与明基曾经同属于一家公司的Acer目前已经做到这点，据其中国区总经理赖泰岳向《中国企业家》透露，目前欧洲已占其全部营业的50%以上。

经过西门子一役后，李焜耀打算重新部署，根据他的初步构想，欧洲市场会继续按照原有的节奏发展，目前该市场的占比已经接近40%，在投影机领域已经是NO.1，液晶显示器也做到了前几名，手机领域则会扩大向欧洲运营商的定制。而未来数年中国和亚太的成长将成为关键，目前中国占20%，亚太占30%，而未来它们的比重将会上升。至于美国，考虑到在那里营销成本高，且对于附加值高的品牌会更划算，他打算近期仅将其列为第二梯队的市场。

这一调整对曾文祺而言，倒不失为一件喜事。他最近刚刚获得了对越南市场的管理权，而此前，香港市场已经划归他管。而据李焜耀透露，只要曾表现良好，今后还会把其他周边市场逐一划归他管辖，以便实现经验的快速复制。

与此同时，业务上的调整也加速。4月7日，明基旗下的友达光电以价值22.2亿美元的股票收购了台湾广辉电子，进一步巩固了台湾最大、全球第三大液晶面板厂商的地位，占有率从13.6%提高至19.4%。4天之后，明基又宣布以新台币12亿元将其光存储制造业务出售给台湾建兴电子，并获得建兴电子13%的股份，这使得建兴电子成为该领域的最大厂商。几个月后，明基又宣布将分拆代工和品牌业务。

而所有这些调整，都是为了配合公司对未来的重新构想。李焜耀希望明基将寻着三条主线发展核心能力，一是以液晶面板为基础，发展液晶显示器、液晶电视等对面板需求量大的产品；二是手持装备，包括手机，数码相机等一些与个人有关的数码产品；三是其它配套的相关产品。在过去的一年中，明基曾一度有望实现以手机为主导的产业布局，而未来液晶面板很有可能在明基扮演半导体在三星的地位，并继续强化明基在液晶电视、液晶显示器等相关产品领域的地位，同时笔记本则会成为下一个下注产品。

GFK对2005年下半年内地21城市数字产品终端销售的统计数据显示，销售额增长最快的是液晶电视，销售额最大的是手机。这似乎可以呼应李焜耀过去一年多到现在的战略思路。不过，GFK亚洲公司北京代表处客户总监周群对明基相对分散的产品线表示了担忧，他的调查表明，从液晶电视到数码相机到笔记本到投影机再到手机，几乎每种产品的销售渠道都不同，这必然对成本提出挑战。“这是一种选择，就是说我的资金，我的企业的策略，我要怎么样去选择我的组合，获得最佳效果，这是最关键的。”

至于将液晶面板作为战略核心的选择，GFK的周群表示存在一定的合理性，但是三星、LG飞利浦则不可忽视，另外目前市场对台湾液晶面板存在的某些评价定势也可能会成为消极因素，比如，在一些卖场销售员是把“台湾屏”作为三星、LG飞利浦屏的一个价格竞争者（而非品质竞争者）介绍的。

JP摩根分析师Kevin Chang则表示这种战略构思的前提是未来面板行业会缺货，而在他看来，这种可能性很小。而且，液晶面板同样是一个高风险的“烧钱行业”。

在过去一年中将观察坐标放在以天甚至小时计上的李焜耀，现在又开始目光放在“三年、五年甚至十年”上。他已经开始盘算，何时将哪一部分转投资资产处理，以支持品牌的发展。目前明基最大的转投资是友达，这部分投资价值如今已经超过10亿欧元，另外，他还打算将代工业务分拆上市，这些都将为品牌附加值提高提供血液。

“最辛苦的时候已经过去了。”他表示，如果现在自己再写一篇文章，它“应该是关于价值创造的，而不仅仅是品牌”。

盈利预期（旧代表关闭手机业务之前，新代表之后）

2006  2007  2008

旧 新 差(%) 旧 新 差(%) 旧 新 差(%)

收入 231741 204974 -11.6 263957 147338 -44.2 306812 163699 -46.6

毛利 18091 13665 -24.5 31791 11101 -65.1 45325 12634 -72.1

扣除利息及 -30018 -28066 NM -18889 -647 NM -13583 -525 NM

税项前盈利

税前利润 -15691 -21701 NM -15175 167 NM -9553 3159 NM

净利润 -16141 -22081 NM -15327 43 NM -9649 2843 NM

单位：百万新台币   资料来源：JPMorgan

采访/本刊记者  牛文文  尹生

文/尹生

编辑/申音