中国企业家：李坤耀首次吐露并购西门子惨败缘由(2)

冒险将军的品牌心结

“李焜耀对品牌的企图心很强，我当然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以赢过Acer，他可能就会获得最大的满足。”（施振荣语）

性格决定命运。

处女座A型血的李焜耀，从来不是一个容易满足的人。他在宏碁草创之初即加入（其员工编号是007，而施振荣是001），从事过研发、制造和营销等业务，并曾前往AMD美国总部学习微处理器技术，“技术一流”。

施振荣对他是又爱又恼。一方面，李焜耀能力突出，“虽然雄图大略，却也精打细算”；另一方面，在宏碁内部，他很早便有了“反对党”的称号，施曾这样形容他，“个性很直，只要是他不喜欢的，或是他认为不对的，就会直接说出来”。2000年，当施振荣把宏碁班底传给了王振堂时，李焜耀就选择了慨然出走，另立门户。

而李焜耀对施振荣也是尊重有加，却未必服气。他推崇的企业家只有一个，就是杰克·韦尔奇——前瞻眼光与执行力完美结合的典范。

成立于1984年的明基（2001年之前，明基一直采用Acer CM——Acer通信与多媒体——为英文名称，在中国以外，产品也主要靠Acer来销售），最初只是为了给Acer的一家代工客户—美国AT&T电话电报公司做合同制造（因为这个客户要求代工厂只能为它一家生产），这种早期经历，竟然与三星很为相似。1991年，从瑞士洛桑管理学院MBA毕业后，李焜耀担任总经理（2002年后从施振荣手中接过了董事长的位置），明基进入了一个迅速扩张的时期。

1993年当几乎所有台商都在广东设厂时，李焜耀已经将目光瞄准苏州，并游说20多家配套厂一道，成为第一批入驻苏州的大项目，很多人都认为他疯了。就连三星、诺基亚、佳能等跨国公司都是很久以后才相继进入的，而这里最终成为全球IT制造业的重镇。

1996年，李焜耀坚持要做手机研发，施振荣反对，李焜耀想投资液晶面板LCD事业，施振荣也是反对的，但最终都大获成功。后来，他又成功促成联友光电与达科技合并，并主导明基与飞利浦（Philips）合组光驱公司。

热爱登山，相信“事在人为”的他屡屡将不可能变成可能，赫赫战功让李焜耀养成了“大赌才能大赢”的心态，这种有五成把握即出手的个性也主宰了他日后的行动。

2001年底，作为台湾当时最成功的IT代工业者之一，李焜耀毅然宣布自创品牌BenQ。用紫色标识、予人快乐与生活品质(Bringing Enjoyment And Quality To Life)的诉求、依靠设计提升产品口碑的风格来宣告与台湾代工企业中盛行的“斯巴达式管理”、“狼群文化”决裂，而后者的代表，正是被台湾媒体封为“成吉思汗”的郭台铭和他的富士康。

在台湾，施振荣是最早做全球品牌的，并因此被称为“品牌先生”。而论对品牌的热诚，在宏碁系内恐怕与施最惺惺相惜的，大概就是李焜耀。施曾在书中这样评论他的弟子，“李焜耀对品牌的企图心很强，我当然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以赢过Acer，他可能就会获得最大的满足。”

施振荣显然低估了李焜耀的雄心。他的目标是三星、索尼。在BenQ树立品牌的三年多时间内，李焜耀投入了上亿美元的真金白银在营销上，包括赞助欧洲杯足球赛。为了表示对设计的重视，他干脆把设计中心设在了台北总部的13层，而总裁和董事长办公室就在顶层14层，甚至还有一部电梯是直达13层的。而以首席设计长王千睿领衔的设计团队，也不负众望，为BenQ拿下了数十项国际设计大奖。

2004年，明基的年营收已经达到50亿美元，其中自有品牌部分占40％。但冲突而随之而来。由于BenQ品牌知名度的提高，明基丧失了摩托罗拉这个外包大客户，而其他客户的顾虑也在增加。根据明基年报，自2001年开始，尽管本业销售逐渐增加，但利润率已逐年下滑，明基手机在台湾销售成绩也不突出，不仅大幅落后于进口品牌，在岛内品牌中也输给华硕、英华达，勉强挤入第三名。

“到底中国品牌用什么方法进入全球市场，明基在全球市场做了三年半左右，在全世界营销产生了很大的效益，起到很大的作用，可是再往前走用什么样的力度，用什么样的方式在世界品牌上跟第一流的厂家直接面对面的竞争，能够把我们提高到变成世界一流的高度？” 李焜耀这样描述他当时的困惑。

“但三星是无法模仿的。”在打品牌三年多后，他感到了三星模式的不可复制性。三星之所以成功，外人看到的只是结果，而实际上从它投资半导体起，韩国政府和社会就给予它全力的支持。进入韩国，三星开发的房地产、经营的卖场、酒店、电影院、博物馆等等，几乎涵盖衣食住行乐的每一个领域。而由于有政府的保护，这些领域几乎是一本万利，而正是这些领域的投资，为三星提供了庞大的现金流，使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。

他不得不寻找捷径，用金钱来换取时间。而就在此时，被称为“成本杀手”之称的柯菲德在2005年初成为西门子新一任CEO，他的当务之急就是为陷入亏损泥潭的手机部门寻找卖家。

李焜耀认为这是一个绝佳的机会，何况还有索尼－爱立信成功合作的典范在先。西门子手机直到2004年第三季度前都是赢利的。以它158年的品牌价值、在手机领域掌握的大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系（西门子手机有70%的销售在欧洲，市场份额居欧洲第二）以及大量的人才（西门子手机部门在全球有近7000人），都是根基尚浅的明基在通往全球品牌的道路上所急需的。

更关键的是，明基要做大品牌，就必须寻找一个容量足够大、且与个人消费者密切相关的产业，而手机无疑是这样一个行业。碰巧明基很早就在这个领域有投资，而欧洲又是明基最重要的自主品牌市场（占40%以上）。如果以它当时2%的市场份额，加上西门子5%的市场，合并后将牢牢占据全球第四的位置，明基的年营收将超过100亿美元，其中自有品牌比例将上升到70%。

在并购前，李焜耀专门制定了一个扭亏思路，重点当然是开源和节流。其中开源指的是将明基的产品给西门子在欧洲的渠道销售，同时用明基的渠道去卖西门子的产品，他当时预期这部分可以为新公司挖掘3亿到5亿美元的机会。另外，通过两边研发机构的整合（并购前明基有研发人员700多人，而西门子则超过3000人），加速新品推出，也可以产生一部分新增收入来源。节流部分，明基首席财务官游克用称，预估接手西门子手机事业后，通过因规模效应而导致的材料成本和采购价格降低，在2006年该部将可以节省2.75亿至5.2亿欧元的成本。并且预期在一两年的时间可以达到最佳效果。

几乎所有的可能的风险都在可控的范围内。更为吸引人的是，收购西门子手机还可以拿到2.5亿欧元的补贴。

在董事会上，据说施振荣提醒过他的弟子，象这种“Too Good To Be True”（好得令人难以置信）的交易宏碁也碰到过。1989年并购洛杉矶 SI公司，宏碁仅付出了50万美元的代价，结果却酿成了“宏碁历史上最严重的错误”。等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，宏碁总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。

但最终，董事会同意了这起并购。李焜耀成为新的台湾商业英雄。在随后召开的BenQ-Siemens全球经销商大会上，李焜耀用少有的激情演讲道：“中国最受欢迎的当红茶馆是美国星巴克、全美最棒的饶舌歌手来自堪萨斯城的白人阿姆、世界最顶尖的高尔夫球员是黑人老虎伍兹、日本人的企业英雄是Nissan汽车的法国籍执行长戈恩、美国NBA最高的球员是中国人姚明，”他故意停顿了一下，最后露出自己的底牌：“所以，明基也可以改变世界。”

并购的魔鬼在哪里？

“面对一个失去知觉的人，你应该果断地采用电击使他苏醒，而不是配置什么颐养天年的汤药。”

没有那款卖疯了的T618,可能李焜耀已经在市场上看不到明基追赶的榜样和对手——索尼爱立信。“面对一个失去知觉的人，你应该果断地采用电击使他苏醒，而不是配置什么颐养天年的汤药。”一手将索尼爱立信从坟墓边拉出来的井原胜美称。这位现任索尼执行副总裁在整合一开始，就坚定地从产品而不是文化融合入手。

而明基走了一条相反的道路。

2005年10月1日，新的明基手机公司正式进入整合阶段，当务之急是如何尽快让公司走出亏损的深渊。向来亲力亲为的李焜耀把这个计划放权交给一支新的管理团队去执行。

这是一支典型的国际化团队。其中CEO（全权负责公司整合和运营）是西门子手机原来的负责人尤科盟，董事长由明基全球营销总部总经理王文璨兼任，他在荷兰及英国工作过7年，产品开发只能靠明基网通事业群总经理陈盛稳在台德两地当“空中飞人”监督，他在美国工作了15年，由老西门子Jochen Eickholt负责带领德国研发团队并开发通路。

李焜耀打算让德国人来“自我管理”，以减少冲击，此前的两年半中，西门子手机已经换了6任负责人。他承认，这样做可能出于他身上某种欧洲情结在作祟：1991年担任明基总经理之前，他曾经停薪留职前往瑞士国际管理发展学院学习，在宏碁时代他还曾代表公司去就收购西门子电脑部门展开谈判（后来交易未达成，西门子转与日本富士通组成合资公司）。他发现他们随处都是硕士、博士，素质也很高，于是产生了很强的信任心理。事实上，明基也有机会收购阿尔卡特。但李焜耀嫌阿尔卡特的规模太小。更重要的是，在法国要求员工加班几乎不可能；然而在并购谈判期间，西门子的人员都是舍弃了节假日飞到中国台湾与他们见面，而且没觉得有什么不妥。

很快，尤科盟提出了5亿欧元降低成本计划，其中，采购、材料成本要降低2.25亿元，占了一半，行销、研发各要降低1亿元，另外简化行销体系也要省下500万欧元。

销售和行销费用成功减少四成，但材料成本节省失败，于是节流大刀砍向研发，关闭德国乌尔姆（ULM）研发中心、裁员200人，也减少外包的研发计划。截至今年上半年已节省4亿欧元，勉强过关。

开源方面，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人，台德两地磨合成果却很糟糕。近1年的时间里，德国只有1款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢，且完全没有两地团队共同研发的手机。

明基于2006年4月初完成分工，由陈盛稳负责亚太、Jochen Eickholt主掌欧洲，然而这位被赋予重任的德国高管却旋即在5月1日跳槽回到西门子母公司，出任家用与办公用无线电话部门执行长，研发整合失败的问题终于浮上台面。

从一开始就困扰西门子手机（也是亏损罪魁祸首）的效率问题，没有丝毫改善。在并购已经接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，就是说有70%的备料是窝在库房里的，而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%－20%。雪上加霜的是，之前明基自主品牌的手机尚未形成一个像大陆之于联想和TCL这样的庞大母市场，也就无法消化这部分备料，只能眼巴巴看着亏损。

明基设计长王千睿在这一点上有着切身的体会。在两家公司合并尚未完成之前，他曾经带领由西门子手机和明基设计人员组成的设计团队设计了一款手机，并在今年4月巴塞罗那的一个展会上获得多项大奖，但这款产品迟迟没有上市，因为大量时间被耗费在软件测试上，而同期公司因为没有吸引人的产品而销售乏力。据他介绍，类似这样的情况随着整合的推进非但没有改善，反而恶化，经常是产品制造出来后还要在库里呆上一两个月，因为软件跟不上，大部分亏损就是这样形成的。

更为严重的是，一些重要的客户也因此开始离开，西门子过去最大的客户之一沃达丰就决定不再向新公司采购手机。

仅仅靠周边费用的降低，已经不能解决问题，必须从结构上进行调整甚至大规模裁员。在整个西门子手机的成本中，人力成本是比重最高的部分之一。以设计人员为例，一个西门子设计人员的平均年薪是8万欧元（其中有一半用于社保费用和交税），相当于台湾的3倍甚至4倍，必须裁员。现在看来，要在德国生存下去，其德国子公司的员工不能超过500人，这意味着必须裁掉现有3000人中的2500人。

在明基接手之前一年，西门子曾打算将工厂搬到捷克，但是最后因为工厂员工反对，西门子只好妥协了，签定了一个协议，同意员工将行动延后一年，如果到时没有改善，再关掉；作为代价，工人答应将工时从35个小时增加到40个小时，不增加工资。一年以后如果没改善，再关掉。今年6月这个协议到期时，情况并没有改善，明基子公司希望按照协议将工厂缩编，但遭到了工会反对，而明基子公司的德国管理团队中的德国人也反对，他们都不希望在他们手上把工厂关掉。最后，协商的结果是，明基子公司把合同再延长半年。

而在这个过程中，李焜耀始终有所顾忌。“毕竟我们是外来者，很多事情必须尊重他们，因为这样的行业人才是重点。”但现在他开始考虑，如果当时采取强硬的立场坚持按合同约定裁员，结果会不会不一样？他后来也曾陆续换掉了管理团队的一些人，并从诺基亚等公司吸引到了一些人才，还从西门子原有体系内部发现了一些年轻人才并起用他们，但一旦涉及到裁员等问题时，他们也不愿意去做恶人。李焜耀又问自己：是不是大胆一点把负责人一起换掉会更好呢？但最后，他发现，“不是换人不换人的事情，是必须把整个机器都换掉。把整个系统换掉。”

在黑暗中飞行

时间很快来到8月24日的那次董事会之前。李焜耀和其他高层的压力越来越大。他最终作出了放弃的决定。

在李焜耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有些许落差，西门子内部的各种申报依然沿用明基十几年前就不用了的人工手段，而原因更让以效率为特点的代工业出身的他感到惊讶——竟然是工会反对，因为电子化可能减少对雇员的需求——以至在整合过程中，他无法对德国部门一些重要的数据进行及时监控。更让他不能容忍的是，原有西门子体系的会计系统严重滞后，以至于截至2005年10月的月报数据，到12月底才交给明基，而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到，这与手机业的变化速度形成鲜明的对照，一位德国主管将他们的决策形容为Fly In The Dark(在黑暗中飞行)。

最后明基决定用自己的Oracle（销售系统）和专门的制造管理系统去替换德国子公司方面的系统。但这个看似合理的决策也遭到了德国团队和员工的抵制，他们采取的方式无非是结合一些分析，“说这也不好那也不好”。但明基这一次没有让步，而是坚决采用自己的系统——尽管进展缓慢——从7月份开始，公司才开始在波兰等一些外围国家进行系统切换，但改到一半就随着停止投资决定的做出而停下来了，而曾经吓了李焜耀一跳的会计系统，直到9月28日明基宣布放弃投资时也没有完全切换到明基的系统，会计数据仍然有1个月的后延。

而进展缓慢的罪魁祸首，大概要数原有西门子体系庞杂的外包结构——一种从德国最成功的行业之一——汽车行业借鉴过来的经验——这是解决自动化程度高的行业弹性不足的一个选择。比如，所有的管理信息系统都被集中到西门子集团的一个部门管理，而这个部门又外包给位于全球的其他公司进行管理。但让李焜耀不能理解的是，他们在研发上居然也大量外包，包括外包内置，外包外置，公司有多种身份的人，管理和协调难度增加，而他们这样做的理由，往往是因为该部门已经亏损，集团不容许大量增加员工，而公司为了弥补老员工技能的落伍，又必须补充新鲜血液，外包恰好可以两全。

明基进入后，做的第一件事，就是把外包砍掉一半。尽管如此，还有大量设计工作在外包，德国最大的一家设计公司在明基子公司宣布托管后，立刻裁员400人，因为明基子公司过去是它最大的客户。

“而所有这些问题，最后都可以归结到文化上。” 李焜耀发现。他现在终于慢慢理解，西门子是一种工程师和技术的文化，待遇优厚，事事以风险控制和预算为中心，而这与亚洲企业注重创新和灵活性的创业文化有着截然不同。以预算为例，亚洲的创业企业都会根据形势及时调整，并且能省则省，而来自西门子的这些员工则坚持只要是定了的预算，就一定会想方设法花掉，不管需要不需要。

导致手机巨额亏损的一个直接原因，就是新品延迟，而延迟主要又是软件造成的；在明基出现这种情况，最直接的解决办法就是加班加点，实行三班倒，但在德国这是不可能的，要这些员工加班很难，另外他们一年中另有一个多月的休假；因为和明基采取的Windows CE系统平台不同，西门子手机采用的是Symbian平台，结果明基的软件工程师也爱莫能助。

同时，他们原来的期望是，收购西门子手机后可以继续与西门子通信系统部门一道为运营商提供整体解决方案，这在欧美这样运营商采购占主导的市场，是非常重要的。当时西门子集团CEO柯菲德也曾表示，双方将提供从交换机系统到手机终端（end-to-end）的完整解决方案，成为策略经营伙伴。今年6月西门子突然将系统部门与诺基亚合并，这让他的希望落了空。而诺基亚正是BenQ-Siemens在中低端市场最大的对手。

但也有意外顺利的地方。直到9月28日之前，设计部门是降低成本最明显的部门，从之前每年的1500万欧元降低到了400万欧元。王千睿的背景在这个过程中起到了关键作用。他曾经在德国生活工作过7年，在保时捷担任过车体设计师，他获得的国际设计界极高荣誉的德国国家设计师证照，比西门子手机的所有设计师都高，而在2001年进入明基以来，他率领的团队已经为明基赢得了160多项国际顶级设计大奖。这些都使他在以整合者的身份进入德国之前，实际上已经在德国设计界享有一定声誉。而另外的一个地位或许也出力不少，就是他在明基直接向李焜耀汇报。即便这样，据说一开始西门子手机的工会和设计师还是希望自己是主导，并提出“得奖不代表一切”，甚至找来专门的顾问评估王和明基的能力，最后在成绩和王对他们的了解面前只好臣服。

“9.28”之后，王千睿收到几个德国设计界颇有能量的人物的电话和邮件，这些人表示如有必要，可以帮助举办一些诸如设计展的活动，来帮助明基改善在德国的形象。而已经回到各自原来岗位的设计人员，如今依然彼此保持着一种亲密的朋友关系。

时间很快来到8月24日的那次董事会之前。李焜耀和其他高层的压力越来越大。他最终作出了放弃的决定。“尽管这样，我还是有条件可以承受，可以坚持，我们还有很多资产，但风险太大，把公司置于一个非常严重的境地。”

不过，走到这一步，对明基而言或许并不陌生。早年明基曾经在英国的南威尔士投资建厂，以便帮助宏碁就近供应产品。但是厂房都盖好了，最后还是没有在当地生产。据施振荣回忆，主要原因是，“在欧洲投资有很多补贴，比台湾的条件还好，但是补贴越多，台商的包袱就越重，例如雇用员工和裁员的成本都很高，所以明基做了不久就撤退了。”

而时隔多年，几乎是同样的原因，让明基再一次打了退堂鼓。